Dynamische Mitarbeiterfuehrung Furtner

#fuehrung #dynamik #achtsamkeit #mitarbeiterfuehrung #buch

Dynamische Mitarbeiterführung – Achtsam und flexibel Führungssituationen meistern

Marco Furtner

---

Marco Furtner

Dynamische

Mitarbeiterführung

Achtsam und flexibel

Führungssituationen meistern

essentials

essentials liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form. Die Essenz dessen,

worauf es als „State-of-the-Art“ in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der

Praxis ankommt. essentials informieren schnell, unkompliziert und verständlich

• als Einführung in ein aktuelles Thema aus Ihrem Fachgebiet

• als Einstieg in ein für Sie noch unbekanntes Themenfeld

• als Einblick, um zum Thema mitreden zu können

Die Bücher in elektronischer und gedruckter Form bringen das Expertenwissen

von Springer-Fachautoren kompakt zur Darstellung. Sie sind besonders für die

Nutzung als eBook auf Tablet-PCs, eBook-Readern und Smartphones geeignet.

essentials: Wissensbausteine aus den Wirtschafts-, Sozial- und Geisteswissenschaf-

ten, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medizin, Psychologie und

Gesundheitsberufen. Von renommierten Autoren aller Springer-Verlagsmarken.

Weitere Bände in dieser Reihe http://www.springer.com/series/13088

Marco Furtner

Dynamische

Mitarbeiterführung

Achtsam und flexibel

Führungssituationen meistern

Marco Furtner

Institut für Psychologie

Universität Innsbruck

Innsbruck, Österreich

ISSN 2197-6708

ISSN 2197-6716 (electronic)

essentials

ISBN 978-3-658-17194-0

ISBN 978-3-658-17195-7 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio-

grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die

nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung

des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen,

Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem

Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen

im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und

daher von jedermann benutzt werden dürften.

Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und

Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt

sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder

implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt

im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten

und Institutionsadressen neutral.

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist Teil von Springer Nature

Die eingetragene Gesellschaft ist Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

• Eine grundlegende Beschreibung von Mindfulness als Basis für die dynami-

sche Mitarbeiterführung

• Eine Einführung in die Funktionsweise der dynamischen Mitarbeiterführung

• Dynamische Mitarbeiterführung als Führungsansatz, welcher viele unterschied-

liche und situationsangemessene Formen des Führungsverhaltens beschreibt

• Darlegung der situativen Vorzüge verschiedener Formen von Führungsverhalten

Was Sie in diesem essential finden können

VII

Das vorliegende Buch repräsentiert den dritten Teil einer Führungstetralogie,

welche vom Autor in der essentials-Reihe vom Springer Gabler Verlag erscheint.

Dynamische Mitarbeiterführung beschreibt das Gegenteil von einer rigiden Füh-

rungskraft, welche in allen Situationen dasselbe starre Führungsverhalten zeigt.

Eine moderne Führungskraft verfügt über ein breites Spektrum von unterschied-

lichen Arten des Führungsverhaltens. Sie versteht es auf flexible Art und Weise,

ihr Führungsverhalten jeweils angemessen an bestimmte Situationen anzupas-

sen. Hierfür benötigt die Führungskraft ein bestimmtes Ausmaß an Mindfulness

(Achtsamkeit), damit sie sich fortlaufend ihrer selbst, ihrer Umwelt und der

jeweiligen Führungssituation bewusst ist. Dadurch kann sie rasch und flexibel

auf sich verändernde Umweltbedingungen reagieren und ihr Führungsverhalten

anpassen. Im ersten Buch „Effektivität der transformationalen Führung“ und im

zweiten Buch „Empowering Leadership“ werden zwei sehr effektive Formen von

Führungsverhalten beschrieben, welche im besonderen Ausmaß die Leistung,

die Kreativität und die Innovation fördern. Im vierten Buch „Dark Leadership“

erfolgt die Beschreibung der bislang noch relativ jungen „dunklen“ Führung.

Sowohl die narzisstische, machiavellistische als auch psychopathische Führung

werden dargestellt.

Innsbruck, Österreich

im Herbst 2016

Vorwort

Marco Furtner

1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Mindfulness: Basis für die dynamische Mitarbeiterführung. . . . . . . .

3 Dynamische Mitarbeiterführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Direktives Führungsverhalten: Befehle und Disziplin. . . . . . . . . . . . 12

3.3 Transaktionales Führungsverhalten: Leistung

und Gegenleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.4 Transformationales Führungsverhalten: Visionen

und Inspiration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.5 Empowering Leadership: Autonomie und Innovation. . . . . . . . . . . . 21

3.6 Passiv-vermeidendes Führungsverhalten: Kontrolle

und Nonleadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4 Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Wenn wir uns mit effektiver und „guter“ Führung beschäftigen, begeben wir uns

zu Beginn häufig auf die Suche nach einem optimalen („besten“) Führungsverhal-

ten, welches in allen Situationen zum Erfolg führen soll (z. B. transformationale

Führung) oder wir fokussieren uns ausschließlich auf wichtige Teilaspekte von

Führung (z. B. Kommunikation, Vertrauen, authentische und ethische Führung).

Dadurch können wir zwar die Komplexität reduzieren, verlieren jedoch den ganz-

heitlichen Blick auf das vielschichtige Thema Führung. Sogar der einflussreichste

Führungsansatz der vergangenen Jahrzehnte (das Full Range Leadership-Modell;

Bass und Avolio 1990) wird dahin gehend kritisiert, dass er sich mit einer zu

vereinfachten Darstellung dem komplexen Thema Führung nähert (z. B. Pearce

2007; Yukl 1998). Da die äußeren Umstände die Komplexität von Führung stark

erhöhen und die bislang beschriebenen situativen Führungsansätze als zu „intu-

itiv“ und empirisch wenig belegt gelten, wird der Führungskontext häufig zu

wenig berücksichtigt. Situative Führungsansätze (z. B. Kontingenzmodell von

Fiedler) versuchen, die dynamische Komplexität des Führungsalltages zu berück-

sichtigen, scheitern jedoch bislang an der empirischen Umsetzung. Dennoch

nimmt die Situation im Führungsalltag eine wichtige Rolle ein: Sims et al. (2009)

bringen es auf den Punkt, indem sie folgende Frage in den Raum stellen: „What

style of leadership is best?“ Und sich sogleich die Antwort geben: „It depends

on the situation!“ In der Führungsliteratur existieren immer wieder Ansätze, die

unterschiedlichen Arten von Führungsverhalten mit spezifischen Situationen

in Verbindung zu bringen (Houghton und Yoho 2005; Sims et al. 2009). Aktu-

ellste Studien zeigen, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten sowohl täglich

als auch wöchentlich variieren können (z. B. Breevaart et al. 2014). Der Füh-

rungsalltag ist sehr komplex und es existiert demnach nicht nur ein ideales Füh-

rungsverhalten. Dynamische Mitarbeiterführung verknüpft die jahrzehntelange

M. Furtner, Dynamische Mitarbeiterführung, essentials,

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7_1

1 Einleitung

Forschung zu den unterschiedlichen Arten des Führungsverhaltens (z. B. direk-

tive, transaktionale, transformationale und ermächtigende Führung) und zeigt auf,

wie eine effektive Führungskraft in spezifischen Situationen ihr Führungsver-

halten verändert und ein entsprechend passendes Führungsverhalten zeigt. Eine

dynamische und flexible Führungskraft zeigt eine höhere Achtsamkeit für sich

selbst, ihre Geführten sowie bestimmte Führungssituationen und passt ihr Füh-

rungsverhalten jeweils an. Mindfulness (Achtsamkeit) unterstützt diesen Prozess

und dient als wichtige Basis für dynamisches Führungsverhalten. Eine achtsame

Führungskraft nimmt jeden einzelnen Moment sehr bewusst wahr, zeichnet sich

durch eine sehr hohe Reflexions- sowie Lernfähigkeit aus und kann sich selbst,

ihre Geführten und Situationen richtig einschätzen und ihr Führungsverhalten

entsprechend anpassen.

In Kap. 2 wird mit Mindfulness eine zentrale Grundlage für die dynamische

Mitarbeiterführung beschrieben. In Kap. 3 erfolgt zunächst eine Einführung in

den Grundgedanken zur dynamischen Mitarbeiterführung und in weiterer Folge

werden die verschiedenen Arten des Führungsverhaltens beschrieben: 1) Direk-

tive und aversive Führung, 2) transaktionale Führung: Contingent Reward, 3)

transformationale Führung, 4) Empowering Leadership und 5) passiv-vermei-

dende Führung: kontrollierendes Führungsverhalten (aktives Management by

Exception – MBE) und die beiden passiven Formen von Führungsverhalten (pas-

sives Management by Exception – MBE und Laissez-faire). Mit Ausnahme der

beiden letztgenannten passivsten Arten des Führungsverhaltens werden die Vor-

züge des jeweiligen Führungsverhaltens für bestimmte situative Umstände (z. B.

Dringlichkeit, Art der Aufgabe, Geführte) beschrieben. In Kap. 4 erfolgt ein

Überblick zur strategischen Auswahl der unterschiedlichen Arten des Führungs-

verhaltens in den entsprechenden Situationen und eine Einteilung in verschie-

dene Gruppen (Gruppe 1: aufgabenbezogen/autoritär: direktive, kontrollierende

(aktives MBE) und aversive Führung; Gruppe 2: aufgabenbezogen/transaktional:

transaktionale Führung (Contingent Reward); Gruppe 3: mitarbeiterbezogen/

demokratisch: transformationale und ermächtigende Führung).

Mindfulness: Basis für die dynamische

Mitarbeiterführung

Mindfulness ist die absichtsvolle (zielorientierte) und nicht-bewertende Beobach-

tung aller Erfahrungen im gegenwärtigen Moment. Achtsam zu führen bedeutet,

eine aufmerksame Haltung einzunehmen und im Hier und Jetzt zu führen. Eine

achtsame Führungskraft beobachtet fortlaufend alle inneren (z. B. Gedanken,

Emotionen) und äußeren Prozesse (z. B. Bedürfnisse der Mitarbeiter und der

Organisation). Dadurch erlangt die Führungskraft Macht, Wissen und Kontrolle

sowohl über ihre Innen- als auch Außenwelt. Achtsame Führungskräfte sind sich

im gegenwärtigen Moment all ihrer Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen

bewusst und nehmen eine fortlaufend aufmerksame Haltung ein. Sie nehmen ver-

mehrt eine (dezentralisierte) Beobachterperspektive ein, agieren als relativ unbe-

teiligte Beobachter und entwickeln einen „Helikopterblick“ für sich selbst, das

Führungsverhalten, die Bedürfnisse der Geführten und die situativen Umstände

der Organisation. Dadurch erlangen achtsame Führungskräfte eine sehr hohe

Flexibilität bezüglich ihres Führungsverhaltens. Sie lernen, dass die Effektivität

eines bestimmten Führungsverhaltens von der Situation (z. B. Motivation und

Erfahrung der Geführten) abhängig ist.

In der Führungsrealität existiert nicht nur ein einziges optimales oder „per-

fektes“ Führungsverhalten, welches immer zum Führungserfolg beiträgt (Sims

et al. 2009). Demnach gibt es kein „Patentrezept“ für effektives Führungsverhal-

ten. Im Führungsalltag muss eine Führungskraft lernen, ihr Führungsverhalten zu

variieren. In einer bestimmten Situation formuliert sie mitreißende Visionen und

begeistert ihre Geführten, zu einem anderen Zeitpunkt ist sie streng, kontrollie-

rend und zeigt sich durchsetzungskräftig. In einer weiteren Situation vereinbart

sie gemeinsam mit ihren Geführten Ziele, welche in einem bestimmten Zeit-

raum erreicht werden sollen. In bestimmten Momenten zeigt die Führungskraft

ihre einfühlsame und herzliche Seite. Ein weiteres Mal teilt sie sich die Macht

sowie das Wissen mit ihren Geführten und gewährt den nötigen Freiraum zur

M. Furtner, Dynamische Mitarbeiterführung, essentials,

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7_2

2 Mindfulness: Basis für die dynamische Mitarbeiterführung

Förderung von Kreativität und Innovation. Im Führungsalltag muss eine effektive

und reflexive Führungskraft erkennen, welches Führungsverhalten in der jeweili-

gen Situation wirksam ist und zum Führungserfolg beiträgt. Eine achtsame Füh-

rungskraft lernt, wie sie sich selbst und ihr Umfeld fortlaufend beobachtet und im

gegebenen Moment rasch und flexibel ein passendes Führungsverhalten einsetzt.

Im Rahmen der dynamischen Mitarbeiterführung ist Mindfulness demnach eine

zentrale Basis, da es sowohl die Lern- und Reflexionsfähigkeit der Führungskraft

für bestimmte Führungssituationen steigert als auch dazu beiträgt, dass eine Füh-

rungskraft rasch ihr Führungsverhalten an die jeweilige Situation anpassen kann.

Zudem muss eine Führungskraft darauf achten, dass sie ein authentisches Verhal-

ten zeigt. Das heißt, dass ihre Gedanken, Worte und Taten übereinstimmen und

sie als glaubwürdig wahrgenommen wird.

Führungskraft und Schauspieler: Variation des Führungs- und

Rollenverhaltens

Analog zu einer achtsamen Führungskraft, welche ihr Führungsverhalten fle-

xibel an verschiedene Situationen anpasst, müssen auch „gute“ Schauspieler

ihr Verhalten an unterschiedliche Rollen und Situationen in Einklang brin-

gen. Was zeichnet gute Schauspieler aus? Sie sollten ihre Rollen authentisch,

das heißt natürlich und glaubwürdig vermitteln. Am Beispiel der berühmten

Schauspielmethode des „Method Acting“ von Lee Strasberg wird deutlich,

wie persönliche Erfahrungen dazu genutzt werden, um der aktuellen Rol-

lensituation so nahe wie möglich zu kommen. Schauspieler integrieren ihre

emotionalen Erlebnisse und identifizieren sich zu 100 % mit ihrer jeweiligen

Rolle. Dadurch wirken sie natürlich und authentisch. Die Oscar-Preisträger

Al Pacino, Dustin Hoffmann, Robert De Niro und Daniel Day-Lewis sind

berühmte Schauspieler nach der Method-Acting-Methode. Übertragen auf den

Führungskontext zeigt sich, wie wichtig es für eine effektive Führungskraft ist,

einerseits unterschiedliche Arten des Führungsverhaltens zu zeigen, sich mit

diesen zu identifizieren und authentisch zu bleiben. Sowohl Schauspieler als

auch Führungskräfte, welche ihre Rolle oder ein bestimmtes Führungsverhal-

ten lediglich „drehbuchmäßig“ nachahmen und sich nicht zu 100 % mit ihrer

(Führungs-)Rolle identifizieren, werden als wenig natürlich und authentisch

wahrgenommen. Dies mindert wiederum den schauspielerischen Erfolg oder

den Führungserfolg.

In ihrem Buch „Resonant Leadership“ stellen sich Boyatzis und McKee (2005)

die Frage, ob Mindfulness einen Platz in der Management- und Führungslitera-

tur haben sollte. Die Autoren bejahen diese Frage enthusiastisch. Aus ihrer Sicht

2 Mindfulness: Basis für die dynamische Mitarbeiterführung

stellt Mindfulness die praktische Anwendung von Selbstbewusstheit, Selbstma-

nagement und sozialer Bewusstheit dar. Eine achtsame Führungskraft entwickelt

zugleich die Fähigkeiten zu einer höheren Selbstregulation und -kontrolle sowie

emotionalen Intelligenz (Brown und Ryan 2003; McKee und Massimilian 2006).

Mindfulness steht in engem Zusammenhang mit der Entwicklung einer höheren

Authentizität von Führungskräften: Nach Bill George (2012), Professor an der

Harvard Business School, verhilft „Mindful Leadership“ zu einer höheren Selbst-

kontrolle und Emotionsregulation, insbesondere in stressreichen Situationen.

Achtsame Führungskräfte sind sich ihrer gegenwärtigen Gedanken sowie Gefühle

bewusst und wissen, welche Auswirkungen ihr Führungsverhalten auf andere

Menschen ausübt. Nach dem Motto „Slow down to speed up“ sollten Führungs-

kräfte in ihrem Alltag zuerst ihre Gedanken und ihren Geist (Mind) beruhigen,

damit sie sich dann wieder mehr auf ihre wesentlichen (Langzeit-)Ziele fokussie-

ren können (George 2012; McKee und Massimilian 2006). Ein wichtiges Mittel

hierfür sind spezifische Achtsamkeitsübungen.

Achtsamkeitsbasierte Übungen und Trainings (z. B. Mindfulness Based Stress

Reduction, MBSR) zeigen eine Vielzahl von positiven Auswirkungen auf die psy-

chische und physische Gesundheit sowie die kognitive Leistungsfähigkeit:

• Reduktion von Angst, Stress, Depression und Burn-out (Khoury et al. 2015)

• Verbesserung der kognitiven Leistungsfähigkeit und des Gedächtnisses (Quach

et al. 2016)

• Stärkung der Immunabwehr (Black und Slavich 2016)

• Erhöhung der Lebensqualität (Gotink et al. 2015; Khoury et al. 2015)

• Steigerung der körperlichen Leistungsfähigkeit (Gotink et al. 2015)

• Verbesserung der Emotionsregulation und -kontrolle (Teper et al. 2013)

• Positive Veränderung der Gehirnstruktur (z. B. präfrontaler Cortex für eine

stärkere Selbstkontrolle und Hippocampus für bessere Erinnerungsleistungen;

Fox et al. 2014)

Werden die jahrzehntelangen Studienergebnisse aus der klinischen und neurowis-

senschaftlichen Forschung auf den Führungskontext übertragen, dann kann dar-

aus gefolgert werden, dass eine achtsame Führungskraft sowohl über eine höhere

psychische und physische Gesundheit verfügt, besser mit stressbedingten Zustän-

den umgehen kann und auch eine höhere körperliche und geistige Leistungsfä-

higkeit aufweist. In der Interaktion mit ihren Geführten kann sie sich selbst und

ihre Emotionen besser kontrollieren und beeinflussen. Demnach kann Mindfulness

nicht nur im Rahmen der dynamischen Mitarbeiterführung (höhere Bewusstheit

und Flexibilität bezüglich unterschiedlicher Arten des Führungsverhaltens) einen

2 Mindfulness: Basis für die dynamische Mitarbeiterführung

Mehrwert liefern, sondern hat positive Effekte auf die geistige sowie körperliche

Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Führungskräfte. Dennoch hat die Füh-

rungsforschung das Potenzial von Mindfulness erst entdeckt und wissenschaftliche

Studien zu den Beziehungen zwischen Mindfulness und Leadership sind noch sehr

überschaubar. Die positiven Effekte auf die Selbst- und Emotionsregulation lassen

erwarten, dass sich Mindfulness als wichtiges Basiskonzept für Leadership etablie-

ren wird. In einer der ersten Studien, welche die Bedeutsamkeit von Mindfulness

als psychologische Ressource für Führungskräfte betont, überprüften Roche et al.

(2014) an insgesamt vier Stichproben (Top-Management, mittleres Management,

unteres Management und Unternehmer) die Beziehungen zwischen Mindfulness

und dem Wohlbefinden der Führungskräfte. In allen Stichproben zeigten achtsame

Führungskräfte geringere Ausprägungen bezüglich Angst, Depression, negativen

Gefühlen und Burn-out (emotionale Erschöpfung). Das heißt, achtsame Führungs-

kräfte können negativen arbeits- und stressbedingten Folgeeffekten (z. B. Ängste,

Burn-out) vorbeugen. Auf Basis der Studienergebnisse kann gefolgert werden,

dass Mindfulness eine wichtige Ressource für Führungskräfte sein kann, um

sowohl deren Wohlbefinden, Widerstandsfähigkeit als auch Ausdauer in dynami-

schen und herausfordernden Umwelten zu erhöhen. Achtsame Führungskräfte ver-

fügen nicht nur selbst über ein erhöhtes Wohlbefinden, sie haben zudem Einfluss

auf das Wohlbefinden und die Leistung ihrer Geführten: In zwei Studien konnten

Reb et al. (2014) positive Beziehungen zwischen der Achtsamkeit der Führungs-

kraft und dem Wohlbefinden sowie der Arbeitsleistung der Geführten nachwei-

sen. Wie lassen sich die positiven Effekte einer achtsamen Führungskraft auf ihre

Geführten erklären? Reb et al. (2014) sehen eine Verbindung von Mindfulness zur

authentischen Führung. Für Avolio et al. (2004) benötigen authentische Führungs-

kräfte ein höheres Gewahrsein über sich selbst, über andere Menschen und über

den Kontext. Mindfulness wird als zentrale Grundvoraussetzung für eine authen-

tische Führungskraft gesehen (Gardner et al. 2005). Im Rahmen der dynamischen

Mitarbeiterführung ist Mindfulness demnach von zweifach zentralem Nutzen:

1. Höhere Bewusstheit: Eine Führungskraft, welche ihr Führungsverhalten ange-

messen an die jeweiligen Situationen anpasst, muss sich ihrer selbst, ihrer

Geführten und der Situation gewahr sein.

2. Höhere Authentizität und Flexibilität: Ein spontaner und häufiger Wechsel des

Führungsverhaltens soll nicht dazu führen, dass die Führungskraft „künstlich“

wirkt. Mindfulness als zentrale Basis für die authentische Führung ist hierfür

ein nützliches Mittel, damit die dynamische Führungskraft, welche ihr Füh-

rungsverhalten flexibel an die jeweilige Situation anpasst, von ihren Geführten

als authentisch wahrgenommen wird.

Dynamische Mitarbeiterführung

3.1

Einführung

Effektive Führungskräfte können ihr Führungsverhalten an die Bedürfnisse ihrer

Mitarbeiter und die jeweilige Situation anpassen. Sie verfügen über eine breite

Palette von unterschiedlichen Arten des Führungsverhaltens und verstehen es,

diese gezielt einzusetzen. Hingegen würde eine sehr starre und rigide Führungs-

kraft fortlaufend nur ein bestimmtes Führungsverhalten zeigen. In diesem Fall

könnte von einem relativ stabilen und inflexiblen Führungsstil gesprochen wer-

den, welcher im nachfolgenden Beispiel dargestellt wird.

Rigider Führungsstil am Beispiel einer autoritären und „tyrannischen“

Führung

Ein besonders eindrückliches und zugleich tragisches Beispiel für einen

autoritären und tyrannischen Führungsstil zeigt sich in dem mit fünf Oscars

prämierten Film „American Beauty“ an der Person des gefühlskalten US-

Marines-Oberst Frank Fitts. Die absolute Identifikation mit einem autoritär-

militärischen Führungsstil zeigt ihre Auswirkungen nicht nur im Berufs-,

sondern auch im Privatleben. Während seine unterdrückte und eingeschüch-

terte Ehefrau einen schwer depressiven Eindruck vermittelt, spricht ihn sowohl

seine Frau als auch sein Sohn, welcher nach einem Disput mit seinem Vater

die Familie verlässt, förmlich mit „Sir“ an. Fitts tyrannisiert seine Frau, seinen

Sohn und führt ein „Regime“ der absoluten Disziplin und Kontrolle. Oberst

Frank Fitts stellt ein bemerkenswertes Beispiel für einen autoritär-tyranni-

schen Führungsstil dar, welches durch seine Rigidität und absolute Rolleni-

dentifikation kaum mehr zu überbieten ist.

M. Furtner, Dynamische Mitarbeiterführung, essentials,

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7_3

3 Dynamische Mitarbeiterführung

Im Führungsalltag ist selten ein bestimmtes Führungsverhalten (unter sich ver-

ändernden Umweltbedingungen) allein erfolgsversprechend. Situative Füh-

rungstheorien greifen diesen Gedanken auf und nehmen an, dass ein bestimmtes

Führungsverhalten in einer spezifischen Situation effektiv und wiederum in einer

anderen Situation ineffektiv sein kann. Der situative Führungsansatz von Her-

sey und Blanchard (1982) beispielsweise geht davon aus, dass der Führungsstil

(beziehungs- versus aufgabenbezogenes Führungsverhalten) an die „Reife“ (eine

Kombination aus der Motivation, Verpflichtung und Kompetenz) der Geführten

angepasst werden sollte. Weisen die Geführten nur eine geringe Reife auf, dann

sollten die Führungskräfte ein stärker aufgabenbezogenes Führungsverhalten

zeigen. Nimmt die Reife der Geführten zu (= höhere Motivation und Kompe-

tenz), dann sollte stärker ein beziehungsbezogenes Führungsverhalten demonst-

riert werden. Der Grad der „Reife“ kann auch mit dem Begriff „Self-direction“

(Selbstgerichtetheit, Self-Leadership) umschrieben werden (Thompson und Vec-

chio 2009). Houghton und Yoho (2005) übernehmen diesen Gedanken aus dem

situativen Führungsansatz und gehen davon aus, dass mit höheren Self-Leader-

ship-Fähigkeiten der Geführten ein gesteigertes Autonomiebedürfnis einhergeht.

In diesem Fall empfiehlt sich ein stärker mitarbeiterorientiertes Führungsverhal-

ten (z. B. Empowering Leadership).

Der Ansatz der dynamischen Mitarbeiterführung fokussiert sich ebenfalls auf

die Motivation, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Geführten. Er berück-

sichtigt zudem aufgaben- und umweltbezogene Einflüsse (z. B. organisationaler

Kontext). Dynamische Mitarbeiterführung entfernt sich somit von dem Gedan-

ken, dass es eine „Patentlösung“ für ein optimales und effektives Führungsverhal-

ten gibt. Zwei sehr aktuelle Studien von Breevaart et al. (2014) sowie Breevaart

et al. (2016) liefern eindrucksvolle Belege für dynamisches Führungsverhalten

(Dynamic Leadership Behavior): Angepasst an die jeweilige Situation zeigen

Führungskräfte ein sich täglich (Breevaart et al. 2014) oder wöchentlich variie-

rendes Führungsverhalten (Breevaart et al. 2016). In ihrer ersten Studie überprüf-

ten Breevaart et al. (2014) im militärischen Kontext die täglich sich verändernden

Einflüsse der transformationalen Führung und der transaktionalen Führung (Con-

tingent Reward und aktives MBE) auf das Arbeitsengagement der Geführten. 61

norwegische Seekadetten füllten auf ihrer Reise von Nordeuropa nach Nordame-

rika 34 Tage lang ein Tagebuch aus und bewerteten darin ihre Führungskräfte. In

jenen Tagen, in welchen ihre Führungskräfte ein transformationales oder aktives

transaktionales Führungsverhalten (Contingent Reward) zeigten, konnte ein höhe-

res Arbeitsengagement beobachtet werden. Hingegen zeigt ein kontrollierendes

Führungsverhalten (aktives MBE) keine relevanten Effekte auf den Arbeitsein-

satz. Bereits Bass und Avolio (1990) gehen davon aus, dass eine Kombination

aus transformationaler Führung und Contingent Reward sehr effektiv sein kann.

Die zugrunde liegenden Prozesse (z. B. in welchen spezifischen Situationen

transformationales und in welchen transaktionales Führungsverhalten effektiver

ist) blieben jedoch weitgehend unerklärt (Avolio et al. 1999; Bass und Riggio

2006). Breevaart et al. (2014) konnten belegen, dass Führungsverhalten täglichen

Schwankungen unterworfen ist: Wird ein höheres aktives MBE gezeigt, dann

sind Führungskräfte stärker mit der Kontrolle ihrer Geführten beschäftigt (z. B.

in Gefahrensituationen). Aufgrund der geringen Autonomie reduzierte sich jedoch

das Arbeitsengagement der Geführten (Breevaart et al. 2014). In einer zweiten

Studie überprüften Breevart et al. (2016), inwiefern sich das transformationale

Führungsverhalten (der Führungskräfte) und das Self-Leadership (der Geführ-

ten) auf das Arbeitsengagement und die Arbeitsleistung auswirken. Beobachtet

wurde zudem das (wöchentlich) sich verändernde Bedürfnis der Geführten nach

Führung. Die Ergebnisse konnten belegen, dass das transformationale Führungs-

verhalten der Führungskraft und das Self-Leadership der Geführten gleichfalls

positive Auswirkungen auf das Arbeitsengagement und die Arbeitsleistung der

Geführten ausüben. In jenen Wochen, in welchen bei den Geführten ein stärke-

res Bedürfnis nach Führung vorherrschte (z. B. herausfordernde Aufgaben), war

transformationales Führungsverhalten effektiver. In jenen Wochen, in welchen

nur eine niedrige Abhängigkeit an die Führungskraft und demnach ein gerin-

ges Bedürfnis nach Führung vorherrschte (z. B. Routineaufgaben), nutzten die

Geführten vermehrt ihre Self-Leadership-Fähigkeiten.

Nach dem Ansatz der dynamischen Mitarbeiterführung zeigen verschiedene

Formen des Führungsverhaltens in den jeweiligen Situationen eine unterschied-

liche Effektivität (Sims et al. 2009). Variiert eine achtsame Führungskraft ihr

Führungsverhalten, dann ist es von entscheidender Bedeutung, dass sie von ihren

Geführten als authentisch wahrgenommen wird. Mindfulness wirkt sich positiv

auf die authentische Führung aus (Reb et al. 2014). Zudem ist es für eine acht-

same Führungskraft einfacher, spezifisch sich verändernde Situationen als sol-

che zu erkennen und entsprechend natürlich ihr Führungsverhalten anzupassen.

Welche verschiedenen Arten von Führungsverhalten konnten bislang beobachtet

werden? Manz und Sims (1991) beschreiben vier verschiedene Arten von Füh-

rungsverhalten: 1) Direktive Führung (Strong Man), 2) transaktionale Führung

(Transactor), 3) transformationale Führung (Visionary Hero), und 4) Empowering

Leadership (SuperLeader).

1. Direktive Führung. Die „starke Mann“-Perspektive ist die älteste Form

von Führungsverhalten, welche in unserem kulturellen Bild verankert ist.

Der Fokus liegt auf einer allmächtigen, allein herrschenden und „starken“

3.1 Einführung

3 Dynamische Mitarbeiterführung

Führungskraft, welche Anweisungen und Befehle gibt und demnach als direk-

tive Führung bezeichnet werden kann. Ihre Macht wird durch die Position

innerhalb einer Organisation legitimiert. Die Geführten haben sich zu fügen

und Befehle zu befolgen. Wird eine Aufgabe nicht zufriedenstellend umgesetzt,

dann müssen sie mit harten Bestrafungen rechnen. Die direktive Führung nutzt

die angstbesetzte Motivation. Furcht ist neben der Hoffnung eine grundlegende

Antriebstendenz des Menschen (Furtner 2016). Eine direktive Führungskraft

schüchtert ihre Geführten ein und weist sie in bestimmten Situationen zurecht.

2. Transaktionale Führung. Die transaktionale Führung nutzt ein Beeinflussungs-

mittel, welches in der Geschichte der Menschheit seit jeher eingesetzt wurde

und sehr einfach sowie effektiv ist: Das Mittel der Belohnung. Der Machtfo-

kus der transaktionalen Führung liegt auf Zielen und den darauf folgenden

Belohnungen. Führungskraft und Geführte befinden sich in einem rationalen

Austauschprozess. Beispielsweise vereinbart eine Führungskraft im Rahmen

eines Mitarbeitergesprächs gemeinsam mit ihren Geführten Leistungsziele.

Zugleich stellt sie bestimmte Belohnungen (z. B. Bonuszahlung, Beförde-

rung, materielle Anreize) in Aussicht, wenn die Geführten innerhalb eines

bestimmten Zeitraums die (gemeinsam) vereinbarten Ziele erreichen. Transak-

tionales Führungsverhalten fokussiert sich auf die extrinsische Motivation der

Geführten. Es handelt sich um eine sehr einfache und effektive Form von Füh-

rung. Die Geführten wissen, welche positiven Belohnungen sie erwarten dür-

fen, wenn sie einen hohen Leistungseinsatz zeigen und ihre Ziele erreichen.

Werden die gemeinsam vereinbarten Leistungsziele erfüllt, dann können die

Geführten mit einer entsprechenden Belohnung rechnen.

3. Transformationale Führung. Die transformationale Führung nutzt als zentrales

Beeinflussungsmittel das Charisma. Sie ist das mächtigste und einflussreichste

Führungsverhalten, welches bislang in der Führungsforschung beschrieben

wurde (Furtner 2016). Die transformationale Führung vermittelt ihre Visionen

auf Basis einer einfachen und bildhaften Sprache. Sie inspiriert ihre Geführ-

ten und treibt sie zu Höchstleistungen an. Im Gegensatz zur transaktionalen

Führung regt transformationales Führungsverhalten stärker die intrinsische

Motivation der Geführten an. Die Geführten identifizieren sich zu 100 % mit

ihrer Führungskraft und zeigen außergewöhnliche Leistungen. Die transfor-

mationale Führung beeinflusst ihre Geführten auf einer charismatisch-emoti-

onalen Ebene. Zudem wird die kognitive Ebene angeregt: Die Führungskraft

stimuliert den Intellekt der Geführten und motiviert zum Perspektivenwechsel.

Probleme und schwierige Entscheidungen sollen ganzheitlich betrachtet und

Arbeitsprozesse optimiert werden. Die transformationale Führungskraft geht

sehr individuell auf die Bedürfnisse, Stärken und Schwächen ihrer Geführten

ein (Furtner 2016; Furtner und Baldegger 2016).

4. Empowering Leadership. Um die Kreativität, Innovation und Leistung zu stei-

gern, teilt sich eine ermächtigende Führungskraft die Macht, das Wissen und

die Kontrolle mit ihren Geführten. Sie gewährt einen hohen Entscheidungs-

und Handlungsspielraum und lässt die Geführten ihre täglichen Arbeitsaufga-

ben relativ autonom bewältigen. Hierfür müssen sich die Geführten jedoch bis

zu einem gewissen Grad selbst motivieren und führen können. Demnach liegt

ein zentraler Schwerpunkt der ermächtigenden Führungskraft darin, die Self-

Leadership-Fähigkeiten der Geführten zu entwickeln. Sie wirkt als positives

Rollenmodell sowie Vorbild und demonstriert ihre Self-Leadership-Fähigkei-

ten. Zugleich entwickelt sie das Self-Leadership der Geführten, indem sie diese

belohnt und positiv verstärkt (z. B. Lob, Feedback). Eine ermächtigende Füh-

rungskraft zielt letztendlich auf die Selbstentwicklung der Geführten ab, damit

sich diese schließlich selbst führen können. Bezogen auf ihr Team oder ihre

Arbeitsgruppe fördert die ermächtigende Führungskraft die geteilte Führung

(Shared Leadership). Die Geführten, welche über hohe Self-Leadership-Fähig-

keiten verfügen, sollen sich die Macht und das Wissen im Team oder in der

Arbeitsgruppe teilen. Sie übernehmen einen Teil der Führungsaufgabe, indem

sie sich selbst wechselseitig beeinflussen und kontrollieren (vgl. Furtner 2017).

5. Passiv-vermeidendes Führungsverhalten. Die passiveren Teilaspekte der trans-

aktionalen Führung (aktives und passives MBE) fokussieren sich auf die Kon-

trollaktivitäten der Führungskraft. Während eine Führungskraft beim aktiven

MBE bestimmte Fehler und Problemquellen rechtzeitig vorwegnimmt und mit

ständigen Kontrollaktivitäten beschäftigt ist, greift sie beim passiven MBE

erst ein, wenn Fehler oder Probleme bereits aufgetreten sind. Sie ist ständig

mit „Feuer löschen“ beschäftigt. Noch passiver agiert nur mehr die Laissez-

faire-Führung, welche sich dadurch kennzeichnet, dass sich die Führungskraft

nicht um die Geführten kümmert. Sie interessiert sich nicht großartig für Füh-

rung, das heißt für eine zielorientierte und effektive Fremdbeeinflussung. Die

Geführten werden mit ihren Zielen, Entscheidungen, Problemen und Fehlern

allein gelassen. Laissez-faire-Führungsverhalten zeigt sehr negative Auswir-

kungen auf die Geführten und die Organisation (z. B. geringere Arbeitsleis-

tung und Arbeitszufriedenheit, höhere Fluktuation sowie Fehlzeiten). Geführte

mit hohen Self-Leadership-Fähigkeiten können Laissez-faire-Führungsverhal-

ten sogar teilweise kompensieren, indem sie sich selbst motivieren und führen.

Self-Leadership soll die Führung jedoch nicht ersetzen, sondern unterstützen.

Bei jenen Arten von Führungsverhalten, welche eine relativ hohe Autonomie

gewähren (transformationale Führung, Empowering Leadership, Laissez-faire-

Führung) und nur geringe Kontrollaktivitäten durchführen, ist Self-Leadership

von hoher Bedeutung.

3.1 Einführung

3 Dynamische Mitarbeiterführung

Dynamische Mitarbeiterführung betrachtet Führung als sehr flexiblen Prozess. Zwar

können bestimmte Arten von Führungsverhalten als allgemein aktiver und effekti-

ver beschrieben werden (z. B. transformationale Führung, Furtner 2016; Empo-

wering Leadership, Furtner 2017), dennoch gibt es eine Reihe von Situationen, in

welchen möglicherweise ein alternatives Führungsverhalten (z. B. direktives oder

transaktionales Führungsverhalten) passender und effektiver wäre. Im Führungs-

alltag wird es wohl nur selten eine rein „transformationale Führungskraft“ geben,

welche sozusagen ständig ihre Visionen predigt und dauerhaft wie eine charisma-

tisch-leuchtende „Batterie“ umherschweift, das heißt, fortlaufend transformationa-

les Führungsverhalten zeigt. Diese Führungskraft hätte dieselbe Rigidität (Starrheit,

Inflexibilität) wie das oben beschriebene Beispiel eines autokratischen, autoritären

und „tyrannischen“ Führungsstils. „Kluge“ und effektive Führungskräfte verstehen

es, ihr Führungsverhalten an die jeweilige Situation anzupassen. Nachfolgend wer-

den unterschiedliche Arten von Führungsverhalten beschrieben, welche – passend

zur jeweiligen Situation – ihre entsprechende Effektivität entfalten können.

3.2

Direktives Führungsverhalten: Befehle und

Disziplin

Mittels direktivem Führungsverhalten nutzt eine Führungskraft ihre Positions-

macht. Diese Machtquelle wurde bereits von French und Raven (1959) als Legi-

timationsmacht bezeichnet und entspricht dem Status und dem Rang, welche eine

Person in der Organisation einnimmt. Auf Basis ihrer Machtposition nutzt eine

direktive Führungskraft folgende Beeinflussungsmittel: Anweisungen, Befehle,

zugeordnete Ziele, Einschüchterungen, Drohungen, Zurechtweisungen und Ver-

warnungen (Pearce et al. 2003). Wird die Arbeit nicht zur Zufriedenheit der Füh-

rungskraft ausgeführt, dann kann dies zu ernsthaften Konsequenzen führen. Die

direktive Führungskraft fokussiert sich auf das Mittel der Bestrafung. Im Gegen-

satz zum transformationalen (Hoffnung auf eine bessere Zukunft) und trans-

aktionalen Führungsverhalten (Hoffnung auf Belohnungen) nutzt die direktive

Führungskraft die Furcht als zentrales Beeinflussungsmittel. Hoffnung und Furcht

sind jene „Basismotivatoren“, auf deren Grundlage sich die menschliche Motiva-

tion entfaltet (Furtner 2016). Unter einer direktiven Führungskraft versuchen die

angstbesetzten Geführten negative Bestrafungskonsequenzen (z. B. Kündigung)

zu vermeiden und zeigen einen entsprechenden Leistungseinsatz. Ein direktives

Führungsverhalten kann in bestimmten Situationen angemessen und kurzfristig

erfolgreich sein, dauerhaft angewandt zeigen sich jedoch negative Konsequenzen

(z. B. hohe Unzufriedenheit, Fehlzeiten und Kündigung).

Das direktive Führungsverhalten basiert auf einigen klassischen Führungsan-

sätzen und -theorien (vgl. Pearce et al. 2003):

1. Die Theorie X von McGregor (1960) beschreibt ein „negatives“ Menschenbild,

welches Führungskräften häufig nicht bewusst ist: Menschen seien grundsätz-

lich faul und selbstsüchtig. Sie würden es bevorzugen, geführt zu werden und

die Verantwortung abzugeben. Dieses Menschenbild „verlangt“ nach einem

direktivem Führungsverhalten: Menschen müssen strikt geführt, kontrolliert

und mittels Zwang und Strafe zu einer höheren Leistung motiviert werden.

2. Die Ohio-Studien (z. B. Fleishman 1953) beschreiben auf Basis faktorenana-

lytischer Auswertungen zwei unabhängige Arten des Führungsverhalten: Die

Mitarbeiterorientierung (Consideration) fokussiert sich auf die (persönlichen)

Beziehungen zwischen Führungskraft und Geführten. Die Führungskraft

achtet auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Führungskräfte mit einer hohen

Aufgabenorientierung (Initiating Structure) legen ihren Schwerpunkt auf die

zu erledigenden Aufgaben. Sie zeigen ein direktives und strukturiertes Füh-

rungsverhalten. Das heißt, sie geben klar die Art und Weise vor, wie die Arbeit

erledigt werden soll und koordinieren zugleich die Aktivitäten der Geführten.

Ein autoritäres Führungsverhalten entspricht einem zweiten Typ der Aufga-

benorientierung: Die Führungskräfte vollziehen wichtige Entscheidungen

ohne Einbezug der Mitarbeiter oder äußern sich sehr kritisch bei unzureichen-

der Arbeitsleistung (Yukl 1998). Parallel zu den Ohio-Studien bestätigen die

Michigan-Studien (Katz et al. 1950) ein aufgabenorientiertes Führungsver-

halten, bei welchem die Führungskräfte überwiegend Management-Aufgaben

übernehmen. Das heißt, sie planen die Aufgaben, koordinieren den Ablauf,

kontrollieren und unterstützen den Prozess der erfolgreichen Aufgabenbewäl-

tigung. Direktives Führungsverhalten kennzeichnet sich demnach durch eine

besondere Aufgabenfokussierung aus.

3. Ein weiteres Kernmerkmal des direktiven Führungsverhaltens ist die Nutzung

der Bestrafung, welche sowohl in Beziehung zu einem bestimmten Ereignis

(bedingte Bestrafung: z. B. nicht zufriedenstellende Aufgabenbearbeitung)

oder unabhängig davon (nicht-bedingte Bestrafung: z. B. willkürliche und

„spontane“ Bestrafungen) erfolgen kann (Pearce et al. 2003).

Direktives Führungsverhalten eignet sich in jenen Situationen, in welchen stärker

die kurzfristige Effizienz im Vordergrund steht und weniger die (mittel- bis lang-

fristige) Entwicklung der Geführten. Dadurch bietet sich direktives Führungsver-

halten in sehr dringlichen und unstrukturierten Situationen an, bei welchen klare

Ziele vorliegen und die Kompetenz und Erfahrung der Führungskraft viel höher ist

3.2 Direktives Führungsverhalten: Befehle und Disziplin

3 Dynamische Mitarbeiterführung

als die der Geführten. Sims et al. (2009) konnten beispielsweise beobachten, dass

Führungskräfte (leitende Ärzte) in einer Unfallklinik häufig direktives Führungs-

verhalten zeigen. Sie diagnostizieren, operieren und geben ihrem Team aufgaben-

bezogene Anweisungen. Dies geschieht häufig auf Basis einer entschiedenen und

dringlichen Art und Weise. In brisanten Situationen, in welchen es bei Patienten

um Leben oder Tod gehen kann und für die Entwicklung der Geführten keine

Zeit bleibt, eignet sich das direktive Führungsverhalten. Bei Evakuierungen (z. B.

Brände, Bombenalarm) oder in militärischen Kampfsituationen benötigt es direk-

tive, spezifische und aufgabenbezogene Anweisungen (Houghton und Yoho 2005).

Zeigt das direktive Führungsverhalten in kritischen Situationen keine Wirkung,

dann besteht noch die Möglichkeit, die Mitarbeiter mittels eines kurzfristigen

aversiven Führungsverhaltens („Drohung“) zu motivieren. Beispielsweise wird

einem Mitarbeiter in einem ernsthaften persönlichen Gespräch klar kommuniziert,

dass er gekündigt wird, sollte keine sofortige Leistungsverbesserung eintreten.

Führungssituation: Sicherheit in einer Chemiefabrik

Kurz vor der Mittagspause treffen Sie als Betriebsleiter einer Chemiefabrik für

ätzende Stoffe einen jungen Mitarbeiter bereits zum wiederholten Male ohne

Sicherheitsschuhe an, obwohl diese im Betrieb zu tragen sind und es zudem

gesetzlich vorgeschrieben ist. Nicht zum ersten Mal haben Sie Ihren Mitarbei-

ter ermahnt und auf die Unfallgefahren und ihre Auswirkungen hingewiesen.

Welches Führungsverhalten werden Sie in dieser Situation Ihrem Mitarbei-

ter gegenüber zeigen?

Zusammengefasst eignet sich direktives Führungsverhalten besonders in jenen

Situationen, in welchen:

• eine hohe Dringlichkeit und ein hohes Risiko bezüglich der Aufgabenbewälti-

gung besteht

• die Erreichung kurzfristiger Ziele im Vordergrund stehen

• die Aufgaben sehr unstrukturiert sind und es klare aufgabenbezogene Anwei-

sungen benötigt

• die Mitarbeiter nur über ein geringes Commitment (Verpflichtung) verfügen

• die Geführten weder intrinsisch noch extrinsisch zu motivieren sind

• die Erfahrung und Kompetenzen der Mitarbeiter relativ gering sind

• die Entwicklung der Geführten aufgrund des dringlichen und kurzfristigen

Zieles nicht im Vordergrund steht

• die Geführten sich fügen, eine hohe Abhängigkeit zeigen und das Kreativitäts-

und Innovationspotenzial gering ist.

3.3

Transaktionales Führungsverhalten: Leistung

und Gegenleistung

Das Herzstück der transaktionalen Führung ist Contingent Reward (bedingte,

ereignisbezogene Belohnung). Die Führungskraft und die Geführten treten in

einen rationalen Austauschprozess. Die Führungskraft vereinbart gemeinsam mit

ihren Geführten Ziele (z. B. im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs), welche in

einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Als Machtquelle steht der

Führungskraft die Belohnungsmacht zur Verfügung. Erfüllen die Geführten die

ziel- und leistungsbezogenen Erwartungen, dann kann die Führungskraft per-

sönliche (z. B. Lob, Aufstiegsmöglichkeiten) oder materielle Belohnungen (z. B.

Bonuszahlungen) einsetzen. Bei Nichterfüllung gibt es zudem die Möglichkeit,

Verwarnungen auszusprechen oder sogar – ähnlich zum direktiven Führungsver-

halten – das Mittel der Bestrafung (z. B. Versetzung, Kündigung) anzuwenden.

Seit jeher haben transaktionale Austauschprozesse in der Geschichte der

Menschheit einen wichtigen Stellenwert eingenommen (z. B. Tauschhandel).

Demnach ist es nicht überraschend, dass es bereits eine sehr breite Basis an unter-

schiedlichen Theorien und Ansätzen zur transaktionalen Führung gibt (Houghton

und Yoho 2005):

1. Erwartungstheorie (Vroom 1964): Bezogen auf eine rationale Erklärung

menschlichen Verhaltens spielen nach der Erwartungstheorie drei zentrale

Variablen eine wichtige Rolle:

– Valenz – Wert und Attraktivität eines Ziels, für welches ein bestimmter

Leistungseinsatz gezeigt wird (z. B. eine Beförderung hat einen subjektiv

hohen Wert)

– Instrumentalität (Nutzen) – Verknüpfung zwischen dem Handlungsergeb-

nis und den Handlungsfolgen (z. B. eine Beförderung bringt mehr Status

und Geld, jedoch auch mehr Verantwortung und weniger Freizeit)

– Erwartung – die Wahrscheinlichkeit, dass ein persönlicher Leistungseinsatz

tatsächlich zum erwarteten Ergebnis führt (z. B. persönliche Fähigkeiten,

Kompetenzen)

2. Weg-Ziel-Theorie der Führung (House 1971; House und Mitchell 1974):

Aufbauend auf der Erwartungstheorie erklärt die Weg-Ziel-Theorie, wie sich

das Führungsverhalten (z. B. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung) auf die

Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit der Geführten auswirkt. Die Füh-

rungskraft zeigt den Weg zu den „Belohnungen“ auf (z. B. Bonuszahlung,

Beförderung). Sie gibt klare Ziele vor, unterstützt die Geführten bei der Zieler-

reichung und verknüpft die Ziele mit entsprechenden Belohnungen, welche

3.3 Transaktionales Führungsverhalten: Leistung und Gegenleistung

3 Dynamische Mitarbeiterführung

sich an den Bedürfnissen der Geführten orientieren. Damit die Geführten

optimal ihre Bedürfnisse und die gesetzten Leistungsziele erreichen, schlagen

House und Mitchell (1974) vor, dass entsprechend der Situation (z. B. Struktur

der Aufgabe) unterschiedliche Arten von Führungsverhalten gezeigt werden

sollen:

– direktives Führungsverhalten (z. B. bei geringen Erfahrungen und Kompe-

tenzen der Geführten)

– unterstützendes Führungsverhalten (z. B. in stressreichen Situationen)

– partizipatives Führungsverhalten (zur Förderung der Akzeptanz und

Motivation)

– leistungsorientiertes Führungsverhalten (Festlegung von herausfordernden

Zielen und fortlaufende Leistungsoptimierung)

3. Austauschtheorie (Equity-Theorie, Adams 1963): Nach der Austauschthe-

orie vergleicht eine Person ihren eigenen Arbeitseinsatz und was sie dafür

bekommt („Belohnung“) mit dem Arbeitseinsatz von anderen Personen und

was diese dafür bekommen. Auf Basis des Wissens darüber, strebt sie nach

Gerechtigkeit. Erhält beispielsweise ein Kollege (mit einer ähnlichen Quali-

fikation und Erfahrung) für dieselbe Arbeitsleistung ein höheres Gehalt (oder

wird er befördert), dann wird dies als Ungerechtigkeit empfunden. Um die

Gerechtigkeit wiederherzustellen, wird beispielsweise die eigene Arbeitsleis-

tung reduziert.

4. Verstärkungstheorie (Skinner 1938; Thorndike 1911): Personen verknüpfen

die Arbeitsleistung mit einer positiven Verstärkung (= Belohnung), welche

gleichzeitig oder in enger zeitlicher Nähe zum gezeigten Verhalten (= Arbeits-

leistung) erfolgen sollte. Eine positive Verstärkung erhöht die Wahrscheinlich-

keit für ein erneutes Auftreten des gezeigten Leistungsverhaltens. Übertragen

auf die transaktionale Führung bedeutet dies, dass eine Führungskraft die

Belohnung gleichzeitig mit oder unmittelbar nach der Zielerreichung geben

sollte. Dadurch wird das zukünftige Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv

beeinflusst. Auf Basis lerntheoretischer Erkenntnisse sollte eine Führungskraft

zu Beginn fortlaufend jedes positiv gezeigte Leistungsverhalten (Zielerrei-

chung) belohnen. In weiterer Folge sollten Belohnungen nur mehr zwischen-

zeitlich gegeben werden. Dadurch verlieren Belohnungen einerseits nicht

ihren Anreiz und andererseits reduziert sich nicht die Leistung aufgrund eines

möglichen Gewöhnungseffektes (immer dieselbe Belohnung).

Die transaktionale Führung fokussiert sich auf einen Austauschprozess zwischen

Führungskraft und Geführten. Die Führungskraft nutzt ihre Belohnungsmacht

und erhält im Gegenzug einen entsprechenden Leistungseinsatz der Geführten.

Contingent Reward ist eine sehr einfache und effektive Form von Führungsver-

halten, welche sich positiv auf das Leistungsverhalten der Geführten auswirkt.

Ein transaktionales Führungsverhalten bietet sich bei klar strukturierten Aufgaben

bei mittlerer Dringlichkeit an. Die Entwicklung der Geführten nimmt bei trans-

aktionalem Führungsverhalten eine geringere Rolle ein. Transaktionales Füh-

rungsverhalten eignet sich in jenen Fällen, in welchen die Führungskraft über

eine entsprechende Legitimations- und Belohnungsmacht verfügt, die Leistung

quantifiziert werden kann und die Geführten nach Belohnungen streben (Sims

et al. 2009). Contingent Reward ist besonders dann wirksam, wenn die Abhän-

gigkeit der Geführten hoch ist, wobei es weniger die Kreativität und Innovations-

fähigkeit der Geführten fördert (Houghton und Yoho 2005). Die Effektivität der

transaktionalen Führung ist kontextabhängig: Beispielsweise konnten Sims et al.

(2009) bei Führungskräften (leitenden Ärzten) in einem Unfallkrankenhaus kaum

transaktionales Führungsverhalten beobachten, während es beispielsweise im Ver-

trieb sehr effektiv eingesetzt werden kann. Angenommen, eine Verkaufsleiterin

im Großhandel erhält die Quartalsziele des Top-Managements und entscheidet

sich dafür, ihre Verkaufsmitarbeiter mittels transaktionalem Führungsverhalten

zu motivieren. In Kooperation mit dem Personalmanagement überlegt sie sich

ein spezifisches Anreiz-Programm (z. B. Bonuszahlungen, Wellness-Programm,

Kurzreisen). Daraufhin kommuniziert sie ihren Verkaufsmitarbeitern die Umsatz-

ziele und die zu erwartenden Belohnungen.

Führungssituation: Umsatzeinbruch bei einem Autohändler

Die Absatzzahlen Ihres Autohauses sind im letzten Quartal stark eingebrochen.

Sie beschließen ein rigoroses Sparprogramm. Aufgrund der von Ihnen sehr

niedrig angesetzten Verkaufsprovisionen werden Ihre Autoverkäufer immer

unzufriedener und zeigen kaum mehr Begeisterung im Verkaufsgespräch. Kla-

gen werden laut, dass Sie, im Vergleich zu anderen Händlern der Branche, mit

Ihrem spärlichen Provisionssystem weit hinter der Konkurrenz liegen.

Welches Führungsverhalten werden Sie zeigen, um den Umsatz Ihres Auto-

hauses wieder zu steigern?

Zusammengefasst eignet sich transaktionales Führungsverhalten insbesondere in

jenen Situationen, in welchen:

• eine mittlere bis geringe Dringlichkeit bezüglich der Aufgabenbewältigung

besteht

• die Erreichung mittelfristiger Ziele (z. B. Quartals- oder Jahresziele) im Vor-

dergrund steht

3.3 Transaktionales Führungsverhalten: Leistung und Gegenleistung

3 Dynamische Mitarbeiterführung

• die Aufgaben sehr strukturiert sind und klare Ziele vorliegen

• die Mitarbeiter über ein geringes bis mittleres Commitment (Verpflichtung)

verfügen

• die Geführten mittels Belohnungen extrinsisch motiviert werden können oder

sollen

• die Leistung sehr gut quantifiziert werden kann

• die Entwicklung der Geführten weniger im Vordergrund steht

• die Geführten eine hohe Abhängigkeit zeigen, sich fügen und das Kreativitäts-

und Innovationspotenzial gering ist.

3.4

Transformationales Führungsverhalten: Visionen

und Inspiration

Das Charisma der Führungskraft ist ein zentrales Beeinflussungsmittel der tran-

formationalen Führung. Diese setzt sich aus vier Teildimensionen zusammen: 1)

Idealisierter Einfluss, 2) inspirierende Motivation, 3) intellektuelle Stimulierung

und 4) individuelle Berücksichtigung. Charisma setzt sich aus einer Kombination

von idealisiertem Einfluss (Formulierung hoher Ideale) und inspirierender Motiva-

tion (Nutzung einer einfachen und plastischen Vision) zusammen. Die individuelle

Berücksichtigung, welche spezifisch auf die Bedürfnisse der Geführten eingeht,

unterstützt auf emotionaler Ebene die charismatische Wahrnehmung, ebenso die

intellektuelle Stimulierung, welche stärker auf einer rationalen (kognitiven) Ebene

auf die Geführten einwirkt (vgl. Furtner 2016). Die transformationale Führung

repräsentiert eine sehr idealisierte und mächtige Form von Führungsverhalten. Auf

Basis der hohen Ideale (z. B. Gerechtigkeit, Freiheit) und inspirierender Visionen

regt die transformationale Führung die intrinsische Motivation und das Commit-

ment der Geführten an. Die Geführten identifizieren sich mit ihrer Führungskraft,

sind loyal und folgen ihr beinahe „blind“. Zudem nehmen sie ihre Führungskräfte

als charismatisch wahr. Transformationales Führungsverhalten kann einen außer-

ordentlichen Leistungseinsatz bei den Geführten bewirken.

Die transformationale Führung hat ihre Basis in verschiedenen Ansätzen zum

Charisma und zur charismatischen Führung:

1. Soziologie des Charismas (Weber 1947): Nach Weber verfügt nicht jede

Person über eine charismatische Wirkung: Menschen mit einer besonderen

persönlichen Ausstrahlung hätten eine „göttliche“ Gabe, welche andere Men-

schen in ihren Bann zieht und sie verzaubert. Diese Sichtweise ist heutzutage

noch relativ weit verbreitet: Entweder eine Person hat das „gewisse Etwas“,

oder sie hat es eben nicht. Modernere Ansätze beschreiben ein Zusammen-

spiel zwischen Persönlichkeitseigenschaften (z. B. Extraversion, Narzissmus),

Motiven (z. B. Machtmotiv), dem Führungsverhalten (z. B. transformationale

Führung) und der Situation (z. B. Krisen), welche dazu führen, dass Füh-

rungskräfte von ihren Geführten als charismatisch wahrgenommen werden

(vgl. Furtner 2016). In Anlehnung an die Arbeit von Weber (1947) beschrei-

ben Trice und Beyer (1986) fünf Schlüsselkomponenten der charismatischen

Führung:

– die Führungskraft benötigt eine außergewöhnliche („göttliche“) Gabe

– eine Krise muss vorherrschen

– die Führungskraft kommuniziert eine Lösung für die Krise

– die Geführten fühlen sich zur ihrer Führungskraft auf eine besondere (über-

menschliche) Art und Weise verbunden

– auf Basis des Erfolgs erklären die Geführten die göttliche Gabe der Füh-

rungskraft für wahr und gültig

2. Charismatische Führungstheorie (House 1977): Um charismatische Füh-

rungskräfte zu verstehen, müssen nach House (1977) sowohl die Persönlich-

keitseigenschaften der Führungskraft, die Effekte auf die Geführten und das

Führungsverhalten näher betrachtet werden. Hinzu kommen situative Kom-

ponenten, welche eine wichtige Rolle spielen, ob eine Führungskraft als cha-

rismatisch wahrgenommen wird (z. B. Krisen, Innovation). Nach House und

Shamir (1993) weisen charismatische Führungskräfte folgende Verhaltenswei-

sen auf, um ihr Charisma zu steigern:

– sie zeigen eine positive Selbstdarstellung (Impression Management)

– sie kommunizieren hohe Ziele und Ideale

– sie betonen die besondere Rolle der Geführten

– sie agieren als positives Rollenmodell und Vorbild

– sie kommunizieren den Geführten hohe Erwartungen und Zuversicht

– sie regen die Motive der Geführten an (z. B. deren Macht- oder

Leistungsmotiv)

Transformationales Führungsverhalten ist besonders in jenen Situationen effek-

tiv, in welchen es auf Basis von Krisen ein starkes Bedürfnis nach Veränderung

gibt. In unsicheren Zeiten sehnen sich die Geführten nach einer „starken“ Füh-

rung, welche den inneren Zusammenhalt fördert und zu herausragenden Leistun-

gen motiviert. Neben dem direktiven ist transformationales Führungsverhalten in

dringlichen Situationen und bei unstrukturierten Aufgaben geeignet. Die trans-

formationale Führung legt einen besonderen Fokus auf die effektive Nutzung

der Fähigkeiten und Kompetenzen der Geführten. Es erhöht zudem das affektive

3.4 Transformationales Führungsverhalten: Visionen und Inspiration

3 Dynamische Mitarbeiterführung

(emotionale) Commitment der Mitarbeiter. Ob transformationales Führungsver-

halten wirksam ist oder nicht, hängt wiederum von der Situation ab: In einer star-

ren und bürokratischen Organisation, in welcher es kein großes Bedürfnis nach

Veränderung gibt (z. B. Monopolstellung), wird ein veränderungsorientiertes

Führungsverhalten nur wenig effektiv sein und möglicherweise sogar auf heftigen

Widerstand stoßen. Sims et al. (2009) konnten bei Führungskräften in der Unfall-

klinik keinerlei transformationales Führungsverhalten beobachten. Sie geben

jedoch ein situatives Beispiel, in welchem transformationales Führungsverhalten

sehr passend sein kann: In einer Abteilung für Produktdesign ist eine neue Füh-

rungskraft mit internen und externen „Grabenkämpfen“ konfrontiert. Darunter

leidet unmittelbar die Produktivität. Die Führungskraft entschließt sich, ein trans-

formationales Führungsverhalten zu zeigen. Sie versammelt ihr Team zu einem

Meeting, für welches sie eine visionäre Rede vorbereitet hat (vgl. Furtner 2016).

Führungssituation: Krise in einem Fußballverein

Mit großen Erwartungen werden Sie als neuer Fußballtrainer des krisenge-

schüttelten FC Landrot engagiert. Die Mannschaft verfügt über großartige

Einzelkönner, trotzdem liegt sie im hinteren Drittel der Tabelle. Die Stimmung

ist geprägt durch auffallend viele Streitigkeiten innerhalb des Teams und jeder

scheint nur für sich selbst zu spielen.

Welches Führungsverhalten werden Sie in dieser Situation Ihren Spielern

(„Mitarbeitern“) gegenüber zeigen?

Zusammengefasst eignet sich transformationales Führungsverhalten besonders in

jenen Situationen, in welchen:

• Krisen in dynamischen, instabilen und unsicheren Umwelten vorherrschen

• eine hohe Dringlichkeit bezüglich der Aufgabenbewältigung besteht

• die Aufgaben unstrukturiert sind

• die Erreichung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele im Vordergrund stehen

• bei den Mitarbeitern ein hohes Commitment (Verpflichtung) angeregt werden soll

• die intrinsische Motivation der Geführten beeinflusst und außergewöhnliche

Leistungen erbracht werden sollen

• die Mitarbeiter bereits über ein hohes Potenzial (Erfahrungen, Fähigkeiten,

Kompetenzen) verfügen oder ein hohes Entwicklungspotenzial haben

• die Abhängigkeit der Mitarbeiter hoch ist

• ein mittleres Kreativitäts- und Innovationspotenzial bei den Geführten ange-

regt werden soll.

3.5

Empowering Leadership: Autonomie und

Innovation

Ein ermächtigendes Führungsverhalten äußert sich darin, dass sich die Füh-

rungskraft das Wissen, die Macht und die Kontrolle mit den Geführten teilt. Die

Führungskraft gewährt einen autonomen Rahmen, in welchem sich die (hoch

qualifizierten) Geführten entfalten können. Die zentralen Ziele von Empowering

Leadership liegen sowohl in der Entwicklung der Selbstmanagement- und Self-

Leadership-Fähigkeiten der Geführten als auch in der Förderung von Kreativi-

tät, Innovation und Spitzenleistungen. Self-Leadership ist die zentrale Basis von

Empowering Leadership. Verfügen Führungskräfte über hohe Self-Leadership-

Fähigkeiten, dann können sie sowohl direkt als auch indirekt die Self-Leadership-

Fähigkeiten der Geführten entwickeln: Die Führungskraft fördert und entwickelt

die Self-Leadership-Fähigkeiten der Geführten, indem sie direkt auf diese hin-

weist und positiv verstärkt (z. B. Lob). Auf indirekter Ebene wirkt sie als positi-

ves Rollenmodell und Vorbild. Sie demonstriert ihre Self-Leadership-Fähigkeiten,

welche von den Geführten nachgeahmt werden. Empowering Leadership und

Self-Leadership sind wichtige Voraussetzungen für Shared Leadership (geteilte

Führung). Die Teammitglieder teilen sich hierbei die Macht, das Wissen und die

Kontrolle in Teams. Dadurch können hoch qualifizierte Teams in einem relativ

autonomen Rahmen (mit einem hohen Entscheidungs- und Handlungsspielraum)

ihr Innovationspotenzial entfalten (Furtner 2017).

Self-Leadership und Empowering Leadership verfügen über eine gemeinsame

theoretische Grundlage. Ursprünglich haben Manz und Sims (1991) den Begriff

„Superleadership“ (Leading others to lead themselves) verwendet, welcher jedoch

in jüngerer Zeit vollständig durch Empowering Leadership ersetzt wurde.

1. Kognitive Verhaltenstherapie, Selbstkontrolle und Selbstmanagement (Kanfer

et al. 2012; Manz und Sims 1980; Thoresen und Mahoney 1974): Self-Lea-

dership entstammt aus dem Selbstmanagement-Ansatz, welcher wiederum

seine Basis in der klinischen Psychologie hat. In klinischen Settings wurden

die Selbstmanagement-Strategien zur Selbstkontrolle vorwiegend zur Behand-

lung von schlechten Angewohnheiten, Süchten oder Essstörungen angewandt.

Die klinischen Selbstkontrolltechniken finden sich sowohl im Selbstmanage-

ment-Ansatz als auch in den verhaltensfokussierten Strategien von Self-

Leadership wieder: Selbstzielsetzung, Selbstbeobachtung, Selbstbelohnung,

Selbstbestrafung und Selbsterinnerung. Mit der kognitiven Umstrukturie-

rung wurde ein Ansatz der kognitiven Verhaltenstherapie in die konstruktiven

3.5 Empowering Leadership: Autonomie und Innovation

3 Dynamische Mitarbeiterführung

Gedankenmusterstrategien (Überzeugungen und Sichtweisen bewerten) integ-

riert. Hierbei sollen dysfunktionale („schädliche“) Gedanken identifiziert und

durch konstruktive Gedankenmuster ersetzt werden (vgl. Furtner 2012a).

2. Sozial-kognitive Theorie (Bandura 1986): Die sozial-kognitive Theorie geht

davon aus, dass eine Person Einfluss auf ihr Verhalten und ihre Umwelt hat.

Das individuelle Verhalten und die Umwelt beeinflussen wiederum die Per-

son (= triadische Reziprozität). Eine ermächtigende Führungskraft mit

hohen Self-Leadership-Fähigkeiten beeinflusst als positives Rollenmodell

und Vorbild die Self-Leadership-Fähigkeiten der Geführten. Bandura (1986)

bezeichnet diesen Prozess als Modell-Lernen: Die Geführten beobachten das

Verhalten ihrer Führungskraft, lernen daraus und ahmen es schließlich nach.

3. Selbstbestimmungstheorie (Deci und Ryan 1987): In der Selbstbestim-

mungstheorie nehmen die Autonomie (Selbstbestimmung), das Bedürfnis

nach Kompetenzerleben und die soziale Eingebundenheit einen zentralen

Stellenwert ein. Das Bedürfnis nach Kompetenzerleben kann durch soziale

Ereignisse (Feedback, Belohnung) gefördert werden. Das Kompetenzerle-

ben wirkt sich belohnend auf das Verhalten aus und fördert die intrinsische

Motivation. Die Gewährung von Autonomie hängt sehr eng mit der wahrge-

nommenen Kompetenz (Wirksamkeit) zusammen und fördert ebenfalls die

intrinsische Motivation. Die soziale Eingebundenheit dient zur Übernahme

fremder Verhaltensstandards (z. B. Leistungsverhalten eines Kollegen), wel-

che im Idealfall vollkommen in das Selbst integriert werden. Dadurch kann

sich die intrinsische Motivation entfalten, welche zu einer höheren Kreativität,

Innovation und Leistung führt (Gagné und Deci 2005). Ein ermächtigendes

Führungsverhalten wirkt sich förderlich auf die Kompetenzentwicklung der

Geführten aus. Die Führungskraft gewährt eine hohe Autonomie und vertraut

ihren Geführten. Als positives (sich selbst führendes Rollenmodell) fördert die

Führungskraft die Integration fremder Verhaltensstandards (z. B. Anwendung

von Self-Leadership-Fähigkeiten), mit welchen sich die Geführten schließlich

identifizieren. Unter einem ermächtigenden Führungsverhalten können die

Geführten als selbstbestimmte und kompetente Individuen Spitzenleistungen

erbringen (Furtner 2017).

Führungssituation: Krise und Umsatzeinbruch bei einem

Mobilfunkhersteller

Da Ihr Vorgänger den Trend zu Smartphones verschlafen hat, wurden sie kürz-

lich als neue Leiterin für die Produktentwicklung (Gesamtverantwortung für

Forschung und Entwicklung) eines ehemals marktführenden Mobilfunkherstel-

lers eingestellt. Um dem Abwärtstrend entgegenzuwirken, haben Sie das beste-

hende Team mit hochkompetenten und motivierten Mitarbeitern ergänzt. Diese

neuen Mitarbeiter sind sehr kreativ und bekannt für ihr selbstständiges Arbei-

ten und ihre innovativen Ideen. Von ihnen erhoffen Sie sich, dass das Unterneh-

men mit neuen Produkten auf dem Markt wieder konkurrenzfähiger wird.

Welches Führungsverhalten werden Sie in dieser Situation Ihren Mitarbei-

tern gegenüber zeigen?

Zusammengefasst eignet sich Empowering Leadership insbesondere in jenen

Situationen, in welchen:

• die Kreativität, Innovation und Spitzenleistungen (in Teams) gefördert werden

sollen

• Hoch qualifizierte, kompetente und erfahrene Geführte beschäftigt sind

• eine geringe Dringlichkeit bezüglich der Aufgabenbewältigung besteht

• die Aufgaben unstrukturiert sind

• die Entwicklung der Geführten (z. B. Self-Leadership) und eine nachhaltige

Personalentwicklung im Vordergrund stehen

• bei den Mitarbeitern ein hohes Commitment (Verpflichtung) angeregt werden soll

• bei den Geführten eine hohe intrinsische Motivation entwickelt und außerge-

wöhnliche Leistungen erbracht werden sollen

• die Mitarbeiter ein hohes Entwicklungspotenzial haben

• die Selbstständigkeit der Geführten im Vordergrund steht.

3.6

Passiv-vermeidendes Führungsverhalten:

Kontrolle und Nonleadership

Die beiden passiven Dimensionen der transaktionalen Führung (aktives und passi-

ves MBE) und die Laissez-faire-Führung zeigen in der Literatur generell negative

Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung der Geführ-

ten. Im Full Range Leadership-Modell (Bass und Avolio 1990) zählen passives

MBE und die Laissez-faire Führung zu den inaktivsten und ineffektivsten Formen

(Furtner 2016).

1. Aktives Management-by-Exception (MBE) bezieht sich auf die Kontrollak-

tivitäten der Führungskraft. Mehr Kontrolle bedeutet weniger Vertrauen.

Die Führungskraft geht grundsätzlich davon aus, dass bei den Geführ-

ten Fehler auftreten, welche vermieden werden könnten, wenn sie sich mit

3.6 Passiv-vermeidendes Führungsverhalten: Kontrolle und Nonleadership

3 Dynamische Mitarbeiterführung

Überwachungs-, Beobachtungs- und Kontrollaktivitäten beschäftigt. Die

Führungskraft antizipiert möglich auftretende Fehler und greift frühzeitig

ein. Zur Förderung von Kreativität und Innovation ist aktives MBE weni-

ger geeignet, es ist jedoch ein relativ geeignetes Mittel um die kurzfristige

Effizienz (z. B. Routinetätigkeiten in der Produktion) zu steigern. Ein fort-

laufend kontrollierendes und beobachtendes Führungsverhalten (z. B. als

Vorarbeiter) wurde bereits im Zuge der Industrialisierung zur Steigerung der

organisationalen Effizienz angewandt (Taylorismus; z. B. Fließbandarbeit

in der Automobilbranche zu Beginn des 20. Jahrhunderts). Der Nachteil von

Kontrollsystemen liegt darin, dass sie die Autonomie und Selbstbestimmung

der Geführten einschränken. Hingegen vorteilhaft ist, dass sie die Unsicher-

heit, insbesondere in kritischen Situationen reduzieren. Wird aktives MBE

beispielsweise in einer Gefahrensituation eingesetzt, dann kann es sehr ange-

messen und effektiv sein. Aktives MBE ist ein Führungsverhalten, welches

in Kombination mit direktivem Führungsverhalten bei sehr unerfahrenen und

unmotivierten Geführten im Kontext von Routineaufgaben effektiv sein kann.

2. Passives Management-by-Exception (MBE) entspricht bereits einem sehr inak-

tiven Führungsverhalten. Die Führungskraft zieht sich weitgehend zurück und

handelt nur, wenn Probleme oder Fehler bereits aufgetreten sind. Sie zeigt ein

reaktives Führungsverhalten und nimmt die Rolle eines „Feuerlöschers“ ein.

Aktives MBE würde vorwegnehmen, dass sich möglicherweise ein „Feuer“

(= Problem, Fehler) entfachen könnte und setzt auf das Mittel der fortlaufen-

den Beobachtung und Kontrolle. Beim passiven MBE gibt die Führungskraft

weitgehend die Verantwortung für auftretende Fehler und Probleme an ihre

Geführten ab. Generell zeigt passives MBE negative Auswirkungen auf die

Geführten, welche nur ein geringes (affektives) Commitment gegenüber ihrer

Führungskraft entwickeln und eine geringe Arbeitszufriedenheit zeigen.

3. Das Laissez-faire-Führungsverhalten zählt zur inaktivsten und ineffektivsten

Form von Führung. Hierbei handelt es sich um die weitgehende Absenz von

Führung. In vielen Situationen ist es das destruktivste Führungsverhalten, wel-

ches gezeigt werden kann: Die Führungskraft ignoriert vollkommen ihre Füh-

rungsverantwortung, ist mit ihr vollkommen überfordert oder kann und will

nicht führen. Die Gründe für ein Laissez-faire-Führungsverhalten können viel-

fältig sein:

– Hohes Kontakt- und Anschlussmotiv: Die Laissez-faire-Führungskraft

versucht einen persönlichen und freundschaftlichen Kontakt mit ihren

Geführten aufzubauen (z. B. gemeinsame Aktivitäten am Abend und am

Wochenende). Sie möchte von ihren Geführten akzeptiert und integriert

werden. Deshalb scheut sie es, unangenehme Aufgaben zu delegieren oder

schwierige Entscheidungen durchzusetzen. Sie hat Angst davor, von ihren

Geführten zurückgewiesen zu werden (vgl. Furtner 2012b).

– Geringe Self-Leadership-Fähigkeiten: Eine Führungskraft, welche sich

nicht selbst motivieren und führen kann, hat es schwer, andere Menschen

zielorientiert zu beeinflussen und zu führen. Da sie selbst orientierungslos

ist, kann sie ihren Geführten auch nicht eine entsprechende Zielrichtung

vorgeben (Furtner et al. 2013).

– Machiavellistische Führung und berechnende Führungsmotivation: Einer

machiavellistischen Führungskraft mit einer hohen berechnenden Füh-

rungsmotivation geht es mehr um die Führungsposition an sich und dem

damit verbundenen Machtstatus, jedoch weniger darum, andere Menschen

effektiv zu führen. Die Führungsposition wird als Statussymbol angesehen,

welche Macht, Geld und Prestige verleiht. Im Vergleich zur narzisstischen

Führung liegt jedoch nur ein geringes intrinsisches Interesse an Führung

vor.

– Beförderung, Nachfolge, Vitamin B: Eine hoch leistungsmotivierte Fach-

kraft kann aus strategischen Gründen (z. B. Mitarbeiterbindung) oder

als Belohnung für ihre herausragenden Leistungen in eine Führungsposi-

tion aufsteigen. Als Führungskraft hat sie jedoch nur wenig Interesse, ihre

Geführten zielorientiert zu beeinflussen und Führungsverantwortung zu

übernehmen. Sie fokussiert sich möglicherweise weiterhin auf die Opti-

mierung und fortlaufende Verbesserung ihrer eigenen (fachbezogenen)

Leistung. Sie möchte weniger das „Führungspferd“, sondern weiterhin

das schnellste „Leistungspferd“ bleiben. Die Besetzung von Führungspo-

sitionen auf Basis von Nachfolgeregelungen (z. B. Familienunternehmen),

Beziehungen („Vitamin B“) oder strategischen Überlegungen (Positionie-

rung einer „schwachen“ Führungsperson zum Zwecke des eigenen Macht-

erhalts) könnten weitere Gründe für eine Laissez-faire-Führung sein.

Laissez-faire-Führungsverhalten zeigt sehr negative Auswirkungen auf die Leis-

tung und die Zufriedenheit der Geführten. Eine hohe Unzufriedenheit, Konflikte

und Spannungen führen zu mehr Fehlzeiten und einer höheren Fluktuation. Auf

Basis mikropolitischer Taktiken kann es zudem geschehen, dass die Geführten

ihre „schwache“ Führungskraft stürzen wollen. Eine Laissez-faire-Führungskraft

„überzeugt“ besonders durch ihre Führungsabwesenheit. Sie ist selten verfügbar,

vermeidet es an Meetings teilzunehmen, Entscheidungen zu treffen oder Prob-

leme zu lösen. Zudem ist sie wenig an Zielen und den damit verbundenen Leis-

tungsergebnissen interessiert.

3.6 Passiv-vermeidendes Führungsverhalten: Kontrolle und Nonleadership

3 Dynamische Mitarbeiterführung

Sowohl die Laissez-faire-Führung als auch Empowering Leadership gewähren

ihren Geführten eine hohe Autonomie. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass

sogar von einem schmalen Grat zwischen der Laissez-faire-Führung und Empo-

wering Leadership berichtet wird (Wong und Giessner, in press). Ähnlich wie bei

Empowering Leadership können Geführte mit hohen Self-Leadership-Fähigkeiten

unter einer Laissez-faire-Führungskraft die (fehlende) Führung zumindest zum

Teil ersetzen. Im Gegensatz zur Laissez-faire-Führung zielt ein ermächtigendes

Führungsverhalten darauf ab, die Self-Leadership-Fähigkeiten der Geführten zu

entwickeln. Zudem findet die effektive Fremdbeeinflussung auf einer sehr subti-

len Ebene statt. Das heißt, ermächtigendes Führungsverhalten verfolgt sehr wohl

eine zielorientierte Fremdbeeinflussung, welche bei der Laissez-faire-Führung

nicht beobachtet werden kann. Laissez-faire-Führungsverhalten kann bei hoch

qualifizierten, erfahrenen, motivierten und sich selbst führenden Personen durch-

aus für eine kurze Zeit „funktionieren“, ohne dass es großen Schaden anrichten

kann. Ein vermeidendes Führungsverhalten sollte jedoch keinesfalls zu einem

dauerhaften Zustand werden.

Konklusion

Dynamische Mitarbeiterführung zielt darauf ab, den Führungskräften eine „Ori-

entierungsgrundlage“ zu geben, welches Verhalten in der jeweiligen Führungs-

situation angemessen erscheint. Eine effektive Führungskraft zeigt nicht nur ein

einziges (rigides, starres) Führungsverhalten, sondern verfügt über eine breite

Palette unterschiedlicher Arten des Führungsverhaltens, welche aktiv, flexibel

und situationsangepasst eingesetzt werden können. Wie können Führungskräfte

für sich bewusst erkennen, in welcher Situation ein entsprechendes Führungsver-

halten angemessen ist? Mindfulness (Achtsamkeit) kann hierfür eine sehr wich-

tige Grundlage sein. Eine Führungskraft, welche jeden einzelnen Moment relativ

bewusst wahrnimmt (sich selbst und ihre Umwelt), kann entsprechend flexibel

ihr Verhalten anpassen. Die bewusste Erfahrung im gegenwärtigen Moment regt

sowohl ihre Reflexions- als auch Lernfähigkeit an. Die Führungskraft erkennt,

welches Führungsverhalten in der jeweiligen Situation angemessen ist und weiß,

welche Konsequenzen ein jeweiliges Führungsverhalten in sich birgt. Obwohl sie

ihr Führungsverhalten variiert, bleibt sie authentisch. Die Führungskraft iden-

tifiziert sich mit dem jeweiligen Führungsverhalten und setzt es in der entspre-

chenden Situation passend ein. Durch die bewusste Wahrnehmung eines jeden

einzelnen Moments im Führungsalltag gewinnt die Führungskraft sowohl an

Wissen, Macht und Kontrolle über sich selbst und ihre Umwelt. Dadurch findet

ein fortlaufendes Lernen der Führungskraft statt. Sie setzt zunehmend ein ent-

sprechend der Situation angemessenes Führungsverhalten ein. Mindfulness zeigt

zudem eine Vielzahl von positiven Nebeneffekten für die Führungskraft (z. B.

Steigerung der psychischen und physischen Leistungsfähigkeit, präventive Wir-

kung bei Depression, Burn-out und Stress).

Eine achtsame Führungskraft hat den Vorteil, dass sie bestimmte Situationen

rasch und angemessen einschätzen kann. In der nachfolgenden Tab. 4.1 werden

M. Furtner, Dynamische Mitarbeiterführung, essentials,

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7_4

4 Konklusion

Tab. 4.1  Führungsverhalten an situative Bedingungen anpassen

Führungsver-

halten

Art der Macht

Situative

Umstände/Fokus

Aufgaben

Geführte

Direktiv

Position/Auto-

rität

Befehle

Bestrafung

Kurzfristige Ziele

Hohe Dringlich-

keit und hohes

Risiko

Effizienz

Unstrukturiert

Geringe Kreativi-

tät/Innovation

Hohe Abhängig-

keit

Geringe Motiva-

tion

Geringe Erfahrun-

gen und Kompe-

tenzen

Geringes Entwick-

lungspotenzial

Kontrollie-

rend (aktives

MBE)

Position/Auto-

rität

Anweisungen

Kontrolle

Kurzfristige Ziele

Mittlere bis hohe

Dringlichkeit

Effizienz

Strukturiert

Routinetätigkeit

Hohe Abhängig-

keit

Geringe Motiva-

tion

Geringe Erfahrun-

gen und Kompe-

tenzen

Geringes Entwick-

lungspotenzial

Aversiv

Position/Auto-

rität

Drohung

Bestrafung

Kurzfristige Ziele

Hohe Dringlich-

keit

Hohe Abhängig-

keit

Geringe Motiva-

tion

Niedrige Leistung

Transaktional Position/Auto-

rität

Belohnung

Mittelfristige

Ziele

Mittlere Dring-

lichkeit

Strukturiert

Klare Ziele

(quantifizierbar)

Geringe Kreativi-

tät/Innovation

Hohe Abhängig-

keit

Geringe bis mitt-

lere Motivation

Transforma-

tional

Inspiration

Beziehung

Krisen, hohe

Dringlichkeit

Kurz-, mittel-,

und langfristige

Ziele

Unstrukturiert

Mittlere bis hohe

Kreativität/Inno-

vation

Mittlere bis hohe

Abhängigkeit

Förderung der

intrinsischen Moti-

vation

Außergewöhnliche

Leistung

Hohes Potenzial

(Fähigkeiten,

Kompetenzen)

Hohes Entwick-

lungspotenzial

(Fortsetzung)

4 Konklusion

die unterschiedlichen Arten des Führungsverhaltens dargestellt, mit Ausnahme

der beiden passivsten und ineffektivsten Formen von Führungsverhalten (passives

MBE und Laissez-faire), bei welchen es sich nicht mehr um Führung im eigentli-

chen Sinne handelt (= zielorientierte Fremdbeeinflussung).

Aufgabenbezogen/autoritär (Gruppe 1)

Direktives, kontrollierendes (aktives MBE) und aversives Führungsverhalten

repräsentieren die erste Gruppe: Sie nutzen alle sehr stark die Positionsmacht der

Führungskraft, sind auf kurzfristige (dringliche) Ziele und auf maximale Effi-

zienzsteigerung ausgerichtet. Sie nutzen das motivationale Antriebsmittel der

Furcht. Anweisungen, Befehle, Kontrolle, Drohung und Bestrafung sind jene

Mittel, welche zentral in dieser Gruppe angewendet werden. Die Fähigkeiten,

Kompetenzen, Erfahrungen sowie das Entwicklungspotenzial der Geführten sind

relativ gering ausgeprägt. Gruppe 1 fördert wenig die langfristige und nachhal-

tige Entwicklung der Mitarbeiter und legt nur einen geringen Fokus auf die Ent-

wicklung von Kreativität und Innovation. Es muss darauf verwiesen werden, dass

eine situativ angemessene Anwendung der ersten Gruppe kurzfristig effektiv sein

kann. Beispielsweise konnten Lorinkova et al. (2013) belegen, dass direktives

Führungsverhalten im Vergleich zu Empowering Leadership kurzfristig zu höhe-

ren Teamleistungen führt. Mittel- und langfristig zeigten die Teams unter einem

ermächtigenden Führungsverhalten jedoch die höheren Leistungen. Dauerhaft

angewandt kann ein Führungsverhalten aus der ersten Gruppe negative Konse-

quenzen auf die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung ausüben. Erhöhte Kran-

kenstände und Kündigungen können die Folge sein.

Tab. 4.1  (Fortsetzung)

Führungsver-

halten

Art der Macht

Situative

Umstände/Fokus

Aufgaben

Geführte

Ermächtigend Geteilte Macht

Self-Leadership

Geringe Dring-

lichkeit

Mittel- bis lang-

fristige Ziele

Autonomie

Kreativität/Inno-

vation

Unstrukturiert

Hohe Kreativität

und Innovation

Geringe Abhän-

gigkeit

Förderung der

intrinsischen Moti-

vation

Außergewöhnliche

Leistung

Hoch qualifiziert

und erfahren

Nachhaltige Ent-

wicklung

4 Konklusion

Aufgabenbezogen/transaktional (Gruppe 2)

Transaktionales Führungsverhalten (Contingent Reward) nutzt die Positions-,

die Belohnungs- und im reduzierten Maße die Bestrafungsmacht. Mittelfristige

Ziele (z. B. Quartals-, Jahresziele) stehen im Vordergrund, welche gut quantifi-

ziert werden können. Contingent Reward eignet sich bei strukturierten Aufgaben

mit klaren Zielen und fördert die extrinsische Motivation der Geführten. Eine

langfristige Entwicklung der Geführten steht ebenso wenig im Vordergrund wie

die Förderung von Kreativität und Innovation. Die ersten beiden Gruppen haben

gemeinsam, dass ein stärker aufgabenbezogenes Führungsverhalten im Vor-

dergrund steht. Die Führungsforschung zeigt, dass Contingent Reward zudem

Beziehungen zur dritten Gruppe (insbesondere zur transformationalen Führung)

aufweist (Furtner und Baldegger 2016).

Mitarbeiterbezogen/demokratisch (Gruppe 3)

Transformationales und ermächtigendes Führungsverhalten repräsentieren die

dritte Gruppe. Sie fokussieren sich auf ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhal-

ten. Während die transformationale Führung mittels Visionen und Inspiration ihre

Geführten beeinflusst und zugleich auf deren Bedürfnisse eingeht, fokussiert sich

Empowering Leadership auf die Autonomie und die Selbstentwicklung von hoch

qualifizierten und erfahrenen Geführten. Transformationales Führungsverhal-

ten ist besonders in Krisensituationen geeignet, wenn ein starkes Bedürfnis nach

Sicherheit und Veränderung besteht. Es kann bei den Geführten eine neue Begeis-

terung entfachen und zu außergewöhnlichen Leistungen führen. Ein ermächti-

gendes Führungsverhalten teilt sich die Macht, das Wissen und die Kontrolle mit

den Geführten. Eine hohe Autonomie wird gewährt und der Fokus liegt klar auf

der Entwicklung der Self-Leadership-Fähigkeiten der Geführten. Empowering

Leadership bietet sich an, wenn sowohl die Kreativität, Innovation und Leistung

bei hoch qualifizierten Geführten gefördert werden sollen und langfristige Ziele

sowie eine nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen.

Welche Strategie sollen Führungskräfte verfolgen, um ein situationsadäqua-

tes Führungsverhalten zu zeigen? Sims et al. (2009) beschreiben fünf zentrale

Schritte, welche eine Führungskraft anwenden kann, um ein passendes Führungs-

verhalten zu zeigen:

1. Führungsziele identifizieren: Welche Ziele verfolgen die Führungskraft und

die Organisation?

2. Geeignetes Führungsverhalten auswählen: Die Führungskraft wählt ein Füh-

rungsverhalten aus, welches passend zur jeweiligen Situation eingesetzt wer-

den kann.

4 Konklusion

3. Situative Bedingungen erkennen: Beispielsweise Dynamik der Branche,

Dringlichkeit der Aufgabenbearbeitung und Zusammensetzung des Teams

(Erfahrungen, Kompetenzen).

4. Führungsverhalten an situative Bedingungen anpassen: Beispielsweise kann

ein direktives Führungsverhalten bei wenig erfahrenen Mitarbeitern in sehr

dringlichen Situationen oder ein ermächtigendes Führungsverhalten bei erfah-

renen Mitarbeitern in weniger dringlichen Situationen angewendet werden.

5. Wie kann das Führungsverhalten an situative Bedingungen angepasst werden?

Entweder die Führungskraft kann ihr Führungsverhalten an die entsprechende

Situation anpassen oder eine andere Führungskraft mit einem passenderen

Führungsverhalten übernimmt die Führungsrolle.

Bekannte situative Führungsansätze der vergangenen Jahrzehnte wurden stark

dafür kritisiert, dass sie zu intuitiv und zu wenig theoretisch fundiert sind. Zudem

konnten sie kaum in empirischen Studien bestätigt werden. Empirische Belege für

situative Elemente der Führung sind für Podsakoff et al. (1995) wie die Suche nach

der berühmten Stecknadel im Heuhaufen. Dynamische Mitarbeiterführung verlangt

eine aktive, achtsame und flexible Führungskraft, um in verschiedenen Situatio-

nen ein angemessenes Führungsverhalten zu zeigen. Gruppe 1 beschreibt mit dem

direktiven, kontrollierenden (aktives MBE) und aversiven Führungsverhalten ein

stärker aufgabenbezogenes und autoritäres (autokratisches; Lewin et al. 1939) Füh-

rungsverhalten, welches sich auf kurzfristige und dringliche Ziele fokussiert und

auf Geführte, deren Motivation und Erfahrung gering ausgeprägt sind. Transakti-

onales Führungsverhalten (Contingent Reward) repräsentiert ebenfalls ein stärker

aufgabenbezogenes Führungsverhalten, welches sich besonders auf mittelfristige

Ziele fokussiert und die extrinsische Motivation der Geführten anregt. Gruppe 3

repräsentiert mit dem transformationalen und ermächtigenden Führungsverhal-

ten ein stärker mitarbeiterbezogenes und demokratisches (Lewin et al. 1939)

Führungsverhalten. Beide Arten des Führungsverhaltens gewähren ihren Mitar-

beitern ein höheres Ausmaß an Vertrauen und regen besonders das Commitment,

die intrinsische Motivation und die Leistung der Geführten an. Transformationa-

les Führungsverhalten ist in Krisenzeiten sehr effektiv und kann sich sowohl auf

kurz-, mittel- und langfristige Ziele fokussieren. Das ermächtigende Führungsver-

halten bietet sich für langfristige Ziele und eine nachhaltige Selbstentwicklung der

Geführten an. Insbesondere hoch qualifizierte, kompetente und erfahrene Geführte

profitieren von einer hohen Autonomie. Ein ermächtigendes Führungsverhalten

zielt darauf ab, die geeigneten autonomen Rahmenbedingungen zu schaffen sowie

die Selbstentwicklung (Self-Leadership-Fähigkeiten) der Geführten zu fördern, um

ein kreatives, innovatives und leistungsorientiertes Umfeld zu formen.

M. Furtner, Dynamische Mitarbeiterführung, essentials,

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7

• In der Führungsrealität existiert kein „bestes“ Führungsverhalten, welches

über alle Situationen hinweg effektiv ist

• Führungseffektivität ist im hohen Ausmaß von der Situation abhängig

• Dynamische Mitarbeiterführung beschreibt einen situativen Führungsansatz,

welcher die Vorzüge verschiedener Arten von Führungsverhalten für die jewei-

lige Führungssituation beschreibt

• Führungskräfte sollten ihr Führungsverhalten flexibel an bestimmte Situatio-

nen anpassen

• Mindfulness ist eine zentrale Basis für die dynamische Mitarbeiterführung

• Achtsame Führungskräfte sind sich ihrer selbst, ihrer Geführten sowie ihrer

Umwelt bewusst und zeigen ein authentisches Führungsverhalten

• Direktives, kontrollierendes (aktives MBE) und aversives Führungsverhal-

ten eignen sich bei dringlichen Zielen und wenig erfahrenen oder motivierten

Geführten. Diese aufgabenbezogenen und autoritären Formen von Führungs-

verhalten nutzen die Positions- und Bestrafungsmacht, um kurzfristig die Effi-

zienz zu steigern

• Transaktionales Führungsverhalten (Contingent Reward) ist ebenfalls stärker

aufgabenbezogen und nutzt die Positions- und Belohnungsmacht. Es eignet

sich bei klaren mittelfristigen Zielen und strukturierten Aufgaben

• Transformationales und ermächtigendes Führungsverhalten sind stärker mitar-

beiterbezogen und zudem kreativitäts- und innovationsförderlich

• Transformationales Führungsverhalten ist in Krisenzeiten sehr effektiv und

beeinflusst die Geführten mittels Visionen, Inspiration und Charisma

Was Sie aus diesem essential mitnehmen

können

Was Sie aus diesem essential mitnehmen können

• Die ermächtigende Führung eignet sich bei hoch qualifizierten, erfahrenen und

motivierten Mitarbeitern. Die Autonomie und Selbstentwicklung der Geführ-

ten stehen im Vordergrund

• Passives MBE und Laissez-faire-Führungsverhalten repräsentieren zwei sehr

ineffektive Formen von Führungsverhalten. Sie sollten in jeglicher Situation

vermieden werden

M. Furtner, Dynamische Mitarbeiterführung, essentials,

DOI 10.1007/978-3-658-17195-7

Literatur

Adams, J. S. (1963). Wage inequities, productivity, and work quality. Industrial Relations,

3, 9–16.

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of trans-

formational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire.

Journal of Occupational Health Psychology, 72, 441–462.

Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlo-

cking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower atti-

tudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15, 801–823.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory.

Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Full range leadership development: Advanced work-

shop manual. Binghamton: Center for Leadership Studies.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Mahwah: Lawrence Erl-

baum.

Black, D., & Slavich, G. M. (2016). Mindfulness meditation and the immune system: A

systematic review of randomized controlled trials. Annals of the New York Academy of

Sciences, 1373, 13–24.

Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and connec-

ting with others through mindfulness, hope, and compassion. Boston: Harvard Business

School Press.

Breevaart, K., Bakker, A. B., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., & Esevik, R. (2014).

Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement.

Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87, 138–157.

Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Derks, D. (2016). Who takes the lead? A

multi-source diary study on leadership, work engagement, and job performance. Jour-

nal of Organizational Behavior, 37, 309–325.

Brown, K. W., & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: Mindfulness and its role

in psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 822–848.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1987). The support of autonomy and control of behavior. Jour-

nal of Personality and Social Psychology, 53, 1024–1037.

Fleishman, E. A. (1953). The description of supervisory behavior. Journal of Applied Psy-

chology, 37, 1–6.

Literatur

Fox, K. C., Nijeboer, S., Dixon, M. L., Floman, J. L., Ellamil, M., Rumak, S. P., et al.

(2014). Is meditation associated with altered brain structure? A systematic review and

meta-analysis of morphometric neuroimaging in meditation practitioners. Neuroscience

and Biobehavioral Reviews, 43, 48–73.

French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The basis of social power. In D. Cartwright (Hrsg.),

Studies in social power (S. 150–167). Ann Arbor: University of Michigan, Institute for

Social Research.

Furtner, M. (2012a). Self-Leadership: Assoziationen zwischen Self-Leadership, Selbstregu-

lation, Motivation und Leadership. Lengerich: Pabst Science Publishers.

Furtner, M. (2012b). Wie beeinflussen Motive das Führungsverhalten? Journal Psychologie

des Alltagshandelns/Psychology of Everyday Activity, 5, 52–65.

Furtner, M. (2016). Effektivität der transformationalen Führung: Helden, Visionen und

Charisma. Wiesbaden: Springer Gabler.

Furtner, M. (2017). Empowering Leadership: Mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern zu

Innovation und Spitzenleistungen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Furtner, M., & Baldegger, U. (2016). Self-Leadership und Führung: Theorien, Modelle und

praktische Umsetzung (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.

Furtner, M. R., Baldegger, U., & Rauthmann, J. F. (2013). Leading yourself and leading

others: Linking self-leadership to transformational, transactional, and laissez-faire lea-

dership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22, 436–449.

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal

of Organizational Behavior, 26, 331–362.

Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005). Can you

see the real me? A self-based model of authentic leader and follower development. The

Leadership Quarterly, 16, 343–372.

George, B. (2012). Mindfulness helps you become a better leader. http://gsg.students.mtu.

edu/wordpress/wp-content/uploads/2015/11/Mindfulness-Helps-You-Become-a-Better-

Leader-article-2.pdf.

Gotink, R. A., Chu, P., Busschbach, J. J.V., Benson, H., Fricchione, G. L., & Hunink, M.

G. M. (2015). Standardised mindfulness-based interventions in healthcare: An over-

view of systematic reviews and meta-analyses of RCTs. Plos One, 10(4), e0124344.

doi:10.1371/journal.pone.0124344.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Management of organizational behavior (4. Aufl.).

Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Houghton, J. D., & Yoho, S. K. (2005). Toward a contingency model of leadership and psy-

chological empowerment: When should self-leadership be encouraged? Journal of Lea-

dership and Organizational Studies, 11, 65–83.

House, R. J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16, 321–338.

House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson

(Hrsg.), Leadership: The cutting edge (S. 189–207). Carbondale: Southern Illinois Uni-

versity Press.

House, R. J., & Mitchell, T. R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of Contem-

porary Business, 3, 81–97.

House, R. J., & Shamir, B. (1993). Toward the integration of transformational, charismatic

and visionary theories of leadership. In M. Chemers & R. Ayman (Hrsg.), Leadership:

Perspectives and research directions (S. 81–107). San Diego: Academic Press.

Literatur

Kanfer, F. H., Reinecker, H., & Schmelzer, D. (2012). Selbstmanagement-Therapie: Ein

Lehrbuch für die klinische Praxis. Berlin: Springer.

Katz, D., Maccoby, N., & Morse, N. (1950). Productivity, supervision, and morale in an

office situation. Ann Arbor: Institute for Social Research.

Khoury, B., Sharma, M., Rush, S. E., & Fournier, C. (2015). Mindfulness-based stress

reduction for healthy individuals: A meta-analysis. Journal of Psychosomatic Research,

78, 519–528.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experi-

mentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271–301.

Lorinkova, N. M., Pearsall, M. J., & Sims, H. P. (2013). Examining the differential longi-

tudinal performance of directive versus empowering leadership in teams. Academy of

Management Journal, 56, 573–596.

Manz, C. C., & Sims, H. P. (1980). Self-management as a substitute for leadership: A

social learning theory perspective. Academy of Management Review, 5, 361–367.

Manz, C. C., & Sims, H. P. (1991). SuperLeadership: Beyond the myth of heroic leader-

ship. Organizational Dynamics, 19, 18–35.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.

McKee, A., & Massimilian, D. (2006). Resonant leadership: A new kind of leadership for

the digital age. Journal of Business Strategy, 27, 45–49.

Pearce, C. L. (2007). The future of leadership development: The importance of identity,

multi-level approaches, self-leadership, physical fitness, shared leadership, networking,

creativity, emotions, spirituality and on-boarding processes. Human Resource Manage-

ment Review, 17, 355–359.

Pearce, C. L., Sims, H. P., Cox, J. F., Ball, G., Schnell, E., Smith, K. A., et al. (2003). Tran-

sactors, transformers and beyond: A multi-method development of a theoretical typo-

logy of leadership. Journal of Management Development, 22, 273–307.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Ahearne, M., & Bommer, W. H. (1995). Searching for

a needle in a haystack: Trying to identify the illusive moderators of leadership behavi-

ors. Journal of Management, 21, 422–470.

Quach, D., Jastowski Mano, K. E., & Alexander, K. (2016). A randomized controlled trial

examining the of mindfulness meditation on working memory capacity in adolescents.

Journal of Adolescent Health, 58, 489–496.

Reb, J., Narayanan, J., & Chaturvedi, S. (2014). Leading mindfully: Two studies on the

influence of supervisor trait mindfulness on employee well-being and performance.

Mindfulness, 5, 36–45.

Roche, M., Haar, J. M., & Luthans, F. (2014). The role of mindfulness and psychological capi-

tal on the well-being of leaders. Journal of Occupational Health Psychology, 19, 476–489.

Sims, H. P., Faraj, S., & Yun, S. (2009). When should a leader be directive or empowering?

How to develop your own situational theory of leadership. Business Horizons, 52, 149–158.

Skinner, B. F. (1938). The behavior of organisms: An experimental analysis. New York:

Appleton-Century-Crofts.

Teper, R., Segal, Z. V., & Inzlicht, M. (2013). Insight the mindful mind: How mindful-

ness enhances emotion regulation through improvements in executive control. Current

Directions in Psychological Science, 22, 449–454.

Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versi-

ons. The Leadership Quarterly, 20, 837–848.

Literatur

Thoresen, C. E., & Mahoney, M. J. (1974). Behavioral self-control. New York: Holt, Rine-

hart & Winston.

Thorndike, E. L. (1911). Animal intelligence: Experimental studies. New York: Hafner.

Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1986). Charisma and its routinization in two social movement

organizations. Research in Organizational Behavior, 8, 113–164.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations. New York: Free Press.

Wong, S. I., & Giessner, S. R. (in press). The thin line between empowering and lais-

sez-faire leadership: An expectancy-match perspective. Journal of Management.

doi:10.1177/0149206315574597.

Yukl, G. A. (1998). Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.